A concorrência não é quem a empresa imagina: é o que o cliente contrata no lugar dela

Conteúdo

• Em 1 minuto
• Contra quem o produto concorre de verdade?
• O que Christensen propôs, em duas linhas?
• Por que saber mais sobre os clientes não diz por que eles compram?
• O que quebra nos sistemas quando o produto é desenhado por categoria?
• A que distância a empresa está? Um diagnóstico com limites
• Como isso aparece em seguros e na administração de uma empresa?
• Quais erros saem mais caros?
• O que levar à reunião? A ficha do trabalho
• Por onde começar na segunda-feira?
• Para levar
• O que a Hábil faz

Entre 2014 e 2015, uma companhia aérea mexicana foi buscar clientes num lugar estranho para uma companhia aérea: as rodoviárias.

Lá, trocou passagens de ônibus de viagens de mais de cinco horas por passagens de avião, sem custo para o passageiro. Foram 20 mil passagens em um ano, segundo contou o diretor-geral ao El Financiero em agosto de 2015 [10].

A companhia era a Volaris. Ela não deixou de competir com outras companhias aéreas. Mas, além disso, saiu em busca do passageiro do ônibus [10].

Essa decisão resume a ideia deste artigo: a concorrência não é a empresa que vende o mesmo produto. É o que o cliente contrata quando não contrata a empresa. Às vezes é outra empresa. Às vezes é um ônibus, uma planilha ou não fazer nada.

Um esclarecimento antes de começar: a Hábil não participou dos casos mencionados aqui nem trabalhou com essas empresas. Nós os contamos com o que publicaram as próprias empresas, a imprensa, os autores do modelo, o INEGI (o instituto nacional de estatística do México), o BBVA Research e o SAT.

Em 1 minuto

• O risco: desenhar o produto, o preço e os sistemas por categoria («vendemos seguros», «vendemos software contábil») e perder para algo que nem aparece na lista de concorrentes.
• O que diz o modelo: os clientes não compram produtos; eles os «contratam» para avançar numa circunstância concreta. Clayton Christensen e três coautores publicaram isso em 2016 [1][2].
• O caso: além de competir com outras companhias aéreas, a Volaris saiu para competir com o ônibus. Entre 2006 e 2019, passou de 0,9 para 21,9 milhões de passageiros com reserva, nacionais e internacionais. Esse crescimento tem várias causas, segundo a empresa e o diretor-geral; o ônibus é uma delas [9][10].
• Quanto custa não agir: as horas que a equipe gasta todo mês à mão, em planilhas e e-mails, mais as vendas perdidas para o «não fazer nada» que hoje ninguém registra.
• A decisão de segunda-feira: preencher a ficha do trabalho do produto principal com dez clientes reais, medir que parte desse trabalho é feita à mão ou em outro sistema, e atribuir a ela um custo mensal e um responsável.

Contra quem o produto concorre de verdade?

A Volaris brigou com outras companhias aéreas e, além disso, com o ônibus.

A Volaris começou a voar em março de 2006, com cinco rotas e quatro aviões [7][9]. Naquele ano, teve cerca de 0,9 milhão de passageiros com reserva [8][9].

Nos relatórios anuais à SEC que revisamos (2013, 2014 e 2019), a empresa diz o mesmo: nas rotas domésticas, também concorre com o ônibus e o automóvel [7][8][9]. E deu o motivo: com pouco trem de passageiros, o ônibus tinha sido, para boa parte da população, a única opção barata para viajar longe [7].

E quem ela buscava? Ela mesma disse: a vantagem dela estava nas tarifas básicas baixas e em três tipos de viajante, o que visita parentes e amigos, o que viaja a lazer e o de negócios que controla os gastos [9]. O vice-presidente executivo e comercial, Holger Blankenstein, disse em 2020 que entre 40% e 50% da demanda vinha do primeiro [11].

Segundo a autoridade federal de transporte rodoviário citada pela Volaris, os ônibus levaram mais de 2,8 bilhões de passageiros no México em 2013, somando viagens curtas e longas; só uns 75 milhões eram do serviço executivo ou de luxo [7][8].

A sequência, com data:

A tabela não prova que o ônibus explique o crescimento. O relatório anual o atribui à economia, ao modelo de baixo custo para quem visita a família ou viaja a lazer, ao serviço e à marca [9]. Em 2015, o diretor-geral, Enrique Beltranena, apontou quatro causas: o mercado, a marca, as rotas e, em quarto lugar, o ônibus [10]. Também disse que, em pesquisas a bordo, entre 5% e 6% dos passageiros nunca tinham voado [10]. São declarações do executivo, não de um relatório auditado.

Quanto custou? Três coisas que também podem acontecer com qualquer empresa:

• Preço amarrado ao substituto. Se um rival é o ônibus, algumas tarifas promocionais são fixadas olhando a passagem de ônibus [7][9].
• Um produto partido em peças. Cobrar à parte a bagagem e outros serviços exige que cada peça tenha preço, regra e cobrança próprios. A receita média que não vem da passagem passou de uns 6,92 dólares por trecho em 2009 para 28,2 em 2019 [9].
• Um risco que se move com a economia. A própria empresa adverte que, se a economia desacelerar, os clientes podem migrar para o ônibus [7][9].

A lição não é «baixe os preços». Nossa leitura do caso é outra: a Volaris identificou que trabalho o ônibus fazia na vida de muitos clientes dela (chegar longe e barato, muitas vezes para ver a família [9][11]) e alinhou preço, produto e publicidade para fazer esse trabalho melhor.

O que Christensen propôs, em duas linhas?

O modelo cabe em duas linhas: as pessoas não compram produtos, elas os contratam para avançar numa situação concreta; e, se o produto não faz bem esse trabalho, elas o demitem.

Clayton Christensen foi professor da Harvard Business School [1]. Com Taddy Hall, Karen Dillon e David Duncan, publicou «Know Your Customers' "Jobs to Be Done"» na Harvard Business Review, na edição de setembro de 2016 [1][2]. No mesmo ano saiu o livro Competing Against Luck (Harper Business, outubro de 2016) [1][5][6].

A ideia vinha de antes. Em dezembro de 2005, Christensen, Scott Cook e Taddy Hall já a tinham apresentado na HBR com um exemplo famoso: uma rede de fast-food que queria vender mais milk-shakes [3].

Os autores chamam de «trabalho» o avanço que uma pessoa busca numa circunstância dada [1]. Para aplicar o modelo, este guia o desdobra em quatro perguntas que cabem numa folha (o desdobramento é nosso; as dimensões funcional, social e emocional, essas sim, são dos autores [1]):

Por que saber mais sobre os clientes não diz por que eles compram?

Conhecer o perfil do cliente diz quem ele é; não diz por que compra. E o que causa a compra é a circunstância.

O caso mais útil do artigo de 2016 é o de uma incorporadora de apartamentos perto de Detroit [1]:

• Vendia a aposentados e a pais divorciados que deixavam a casa da família, com preços de 120 mil a 200 mil dólares [1].
• Muitas visitas, poucas vendas. Acrescentaram janelões porque um grupo focal pediu. Nada mudou [1].
• O consultor Bob Moesta entrevistou quem de fato tinha comprado e pediu que desenhassem a linha do tempo da decisão. Apareceu uma pista: a mesa da sala de jantar [1].

Aquela mesa era a família. O que travava a mudança não era um acabamento. Era a angústia de deixar para trás algo com tanto significado [1].

Moesta resumiu assim: «we were in the business of moving lives» [nosso negócio era mudar vidas de lugar] [1].

A incorporadora mudou o produto em torno desse trabalho: abriu espaço para a mesa, ofereceu serviço de mudança, dois anos de depósito e um cômodo para decidir com calma o que jogar fora [1][4].

O resultado, segundo os autores: aumentou o preço em 3.500 dólares, cobrindo com lucro a mudança e o depósito. E em 2007, quando as vendas do setor tinham caído 49%, o negócio dela cresceu 25% [1][4].

Repare contra quem ela competia. Não contra outros apartamentos novos: contra a ideia de não se mudar [1]. O concorrente mais difícil pode ser o cliente não fazer nada.

O mesmo vale para o milk-shake de 2005. Um pesquisador viu que 40% eram vendidos de manhã cedo, a pessoas sozinhas que os levavam para o carro [3]. O trabalho dele: tornar o trajeto menos chato e segurar a fome até o almoço, com uma mão só. Concorria com a banana, a rosquinha e o bagel, não com outros milk-shakes [3].

Por que isso importa tanto? Porque pouquíssimos produtos novos decolam. Os autores citam um relatório da Nielsen: de mais de 20 mil produtos novos avaliados no relatório 2012–2016, só 92 venderam mais de 50 milhões de dólares no primeiro ano e mantiveram as vendas no segundo [1]. Segundo a Nielsen, todos esses sucessos resolviam um trabalho específico mal atendido [1]. É o dado tal como os autores o relatam; um deles, Taddy Hall, liderou esse relatório [1].

O que quebra nos sistemas quando o produto é desenhado por categoria?

Se o produto foi desenhado por categoria, os sistemas também: cada área vê o próprio pedaço e ninguém vê o trabalho completo do cliente.

Os autores dizem que entender o trabalho é só o começo. Depois é preciso desenhar a experiência de compra e de uso e alinhar os processos de toda a empresa a esse trabalho [1].

O exemplo é a Southern New Hampshire University (SNHU), uma universidade norte-americana, segundo o caso relatado pelos autores [1]:

• O programa on-line atendia adultos de uns 30 anos, com emprego, família e às vezes dívidas. Não buscavam vida de campus: buscavam comodidade, bom atendimento, um diploma e terminar logo [1].
• O processo de admissão tinha sido feito para jovens de 18 anos. Quando o desenharam num quadro, o presidente, Paul LeBlanc, o comparou ao diagrama de um submarino nuclear [1].
• Fixaram a meta de ligar para um interessado em oito minutos e meio: essas pessoas pesquisam à noite, e um e-mail genérico no dia seguinte costumava chegar tarde [1].
• As decisões de ajuda financeira e de disciplinas aproveitadas caíram de semanas ou meses para dias [1].

Os autores relatam que a SNHU cresceu 34% ao ano, compostos, durante seis anos e se aproximava de 535 milhões de dólares de receita no fechamento do ano fiscal de 2016 [1]. É o dado deles; não há uma segunda fonte neste artigo.

Repare no que teve de mudar: não a publicidade, mas os tempos de resposta entre áreas. Isso é um problema de sistemas.

O segundo exemplo é entre empresas, contado pelo cofundador no mesmo artigo. A Intercom, que faz software para as empresas conversarem com os clientes, cobrava um preço único por toda a plataforma [1]. A equipe de Bob Moesta entrevistou clientes recém-chegados e os que tinham ido embora, e encontrou quatro trabalhos diferentes. A Intercom refez a oferta em quatro serviços, com quatro equipes, e a taxa de conversão subiu [1].

Traduzido para a operação de uma empresa, isto é o que costuma quebrar:

A tabela é critério nosso, não do modelo. O modelo diz o que alinhar [1]; a tabela diz onde costuma falhar.

A que distância a empresa está? Um diagnóstico com limites

Se mais da metade do trabalho que o cliente contrata passa por uma planilha, um e-mail ou um WhatsApp, há um sinal de alerta: vale investigar que parte do trabalho continua fora do produto.

Use esta tabela na próxima reunião. Os limites marcados como orientativos são critério nosso; os demais trazem a fonte. A última coluna diz que decisão pedir quando o sinal sai no vermelho.

Como contar os passos (critério nosso). Pegue um caso real, da solicitação do cliente à entrega. Anote cada passo e marque os que acontecem fora do sistema: uma planilha, um e-mail, um WhatsApp, uma digitação em dobro. Divida os marcados pelo total. Repita com cinco casos e use a média.

Um dado para calibrar o tamanho do «não fazer nada». Em 2024, só 22,9% das pessoas de 18 a 70 anos no México tinham um seguro, 1,9 ponto a menos que em 2015, segundo a pesquisa do INEGI e da CNBV [12]. O BBVA Research confirma os 22,9%: 1,9 ponto acima dos 21,0% de 2021 e abaixo dos 25,4% de 2018 [13]. Por subtração, 77,1% não declararam nenhum.

Para uma seguradora, esses 77,1% não estão com a concorrência. É o que os autores chamam de não consumo: gente que não contrata ninguém [1]. Nem tudo é mercado atendível; pode ser um sinal de não consumo que convém segmentar. A SNHU encontrou no não consumo um mercado com um enorme potencial inexplorado [1].

Como isso aparece em seguros e na administração de uma empresa?

Em seguros e na administração, parte do trabalho que o cliente contrata pode continuar vivendo numa planilha que ninguém vê.

Não encontramos um caso público mexicano, com números e em ordem, de uma seguradora ou de uma distribuidora que tenha redesenhado o produto pelo trabalho do cliente. Por isso vão dois cenários, marcados como tais.

Cenário de exemplo 1 (seguradora fictícia, montada para este artigo; não descreve nenhuma seguradora real nem nenhum cliente da Hábil; os números são ilustrativos): uma seguradora vende seguro saúde para PMEs por meio de agentes.

• O trabalho que o dono da PME contrata: reter as pessoas-chave sem que um sinistro desequilibre a folha de pagamento. E decidir isso na mesma visita do agente, não em duas semanas.
• O que contrata hoje no lugar: nada (paga do próprio bolso quando alguém adoece) ou um empréstimo.
• O que se faz à mão: o agente cota numa planilha própria. A tarifa nova para PMEs com menos de 15 pessoas está há quatro meses esperando desenvolvimento. Cada cotação especial vai por e-mail para a subscrição.
• O que quebra: o agente promete um preço que o sistema não reproduz; a PME espera; o dono decide não fazer nada.

Cenário de exemplo 2 (empresa fictícia; os números são ilustrativos): uma distribuidora com 90 pessoas e duas razões sociais, que acredita precisar de «um sistema contábil».

• O trabalho que a controller contrata: fechar o mês sem perder uma dedução nem um crédito de IVA, e saber a tempo o que falta.
• O que contrata hoje no lugar: um auxiliar que baixa as faturas do portal do SAT uma por uma e as cruza no Excel, 30 horas por mês.
• O que quebra: o que falta é descoberto no fechamento, quando já é tarde para pedir.

O volume mostra a escala desse trabalho: segundo o SAT, em 2023 foram emitidas no México mais de 10 bilhões e 323 milhões de faturas eletrônicas, uma média de 327 por segundo [14][15].

É o padrão que os autores descrevem com a Intuit: quando viram que pequenas empresas usavam o Quicken, feito para pessoas físicas, para fazer a contabilidade, entenderam que havia um mercado novo [1]. Uma solução improvisada que o cliente inventou é sinal de um trabalho mal atendido [1].

Quais erros saem mais caros?

O erro caro é decidir o produto, o preço e os sistemas olhando a categoria.

1. Definir o mercado por produto. Consequência: a empresa briga por participação com quem vende o mesmo e não vê o substituto. A rede do milk-shake o testou mais espesso, mais achocolatado ou mais barato; o trabalho da manhã era outro [3].
2. Acreditar que mais dados do cliente explicam a compra. Consequência: perfis cada vez mais finos e as mesmas vendas. Os autores insistem que correlação não é causa [1].
3. Perguntar o que o cliente quer em vez do que ele fez. Consequência: acrescentam-se janelões que ninguém usa. A pista saiu da linha do tempo dos compradores reais, não do grupo focal [1].
4. Deixar de fora o «não fazer nada». Consequência: a empresa não vê um sinal relevante de não consumo. Para uma seguradora, os 77,1% sem seguro [12][13], que convém segmentar antes de chamar de mercado.
5. Um preço único para tudo. Consequência: o cliente paga pelo que não usa e acha caro; a Intercom passou por isso [1]. Ou, ao contrário, partir o produto em peças sem sistemas que cobrem cada peça com a regra correspondente.
6. Mudar a publicidade e não os processos. Consequência: promete-se rapidez e responde-se em dias. A SNHU teve de ajustar centenas de processos ao trabalho dos alunos, não só os anúncios [1].
7. Medir só a venda. Consequência: o sistema diz quanto se vendeu, não por que o cliente contratou nem por que demitiu. Sem esse registro, a próxima decisão volta a ser uma aposta.

O que levar à reunião? A ficha do trabalho

Nossa recomendação: que nenhum produto entre em revisão sem a ficha do trabalho, com custo, responsável e decisão pedida.

Esta ficha é nossa. Ela organiza o que pedem Christensen e os coautores (circunstância, progresso, dimensões, obstáculos e alternativas [1]) e acrescenta o que importa para os sistemas.

Os campos 10 a 13 transformam a ficha numa decisão de portfólio: permitem comparar produtos por custo e risco, não por intuição.

Cenário de exemplo (números ilustrativos, não de uma empresa real): assim ficaria a ficha da seguradora do cenário 1.

Preencha a ficha dos três produtos principais com dez clientes reais de cada um. Ordene as fichas pelo impacto mensal (campo 10): essa é a lista de projetos.

Por onde começar na segunda-feira?

Comece entrevistando quem acabou de comprar e quem acabou de ir embora, não por um estudo de mercado.

1. Escolha um produto, o que mais preocupa.
2. Converse com dez clientes: cinco que compraram nos últimos três meses e cinco que foram embora ou deixaram de usar o produto. O número é recomendação nossa; o contraste entre clientes recentes e clientes que foram embora é o que a equipe de Moesta usou com a Intercom [1].
3. Peça a linha do tempo: quando o cliente começou a procurar, o que testou antes, o que quase o fez desistir. Não pergunte o que ele quer [1].
4. Anote o que contratavam antes da empresa. Se a resposta mais frequente for «nada» ou «uma planilha», ali há um sinal de não consumo que vale a pena medir.
5. Preencha a ficha e some as horas da linha 8. Esse número, vezes o custo por hora, é uma primeira estimativa do custo dos passos manuais. Valide quais devem ser eliminados, integrados ou conservados: alguns são necessários.

Para levar

Três perguntas para o próximo comitê diretivo:

1. O que os nossos clientes contratam quando não nos contratam, e isso está medido?
2. Que parte do trabalho que nos contratam ainda é feita à mão, por e-mail ou numa planilha, e quantas horas isso dá por mês?
3. Quanto tempo uma mudança de preço, de regra ou de produto leva para chegar ao cliente, e quem está esperando por ela?

O que a Hábil faz

A Hábil faz sistemas críticos desde 2006. Antes de propor uma implementação, revisamos com a empresa o processo, os sistemas, os responsáveis e o primeiro resultado que convém resolver. Depois configuramos e integramos sistemas para reduzir passos manuais dentro do escopo acordado.

No que este artigo conta, são dois produtos:

• Pauta, para seguradoras e financeiras. A Pauta reúne produtos, regras e preços em um só lugar. As áreas de Produtos, Riscos e Atuária administram as mudanças acordadas, dentro das permissões e do escopo que a empresa definir, sem depender de desenvolver cada ajuste do zero. Cada cálculo devolve o detalhamento e o registro das regras aplicadas. Conecta-se por API a vendas, ERP e CRM. Conheça em habil.mx/pt/pauta.
• Cuadre, para o trabalho de fechar sem perder deduções. O Cuadre baixa do SAT os CFDI (as faturas eletrônicas mexicanas) emitidos e recebidos da empresa, incluídos os complementos de pagamento, avisa pelo WhatsApp quando chega um novo e concilia em três frentes: complementos de pagamento contra faturas, o SAT contra o sistema contábil e o banco contra os CFDI. Conheça em habil.mx/pt/cuadre.

Se a ficha foi preenchida e a linha 8 saiu longa, comecemos por aí. Peça a primeira conversa, sem custo. Conte que produto, tarifa ou fechamento pesa hoje; dizemos com que produto convém começar, ou se nenhum convém, e qual seria o próximo passo. Escreva pelo WhatsApp a partir de habil.mx/pt/produtos.

Perguntas frequentes

Serve para empresas que vendem para outras empresas?

Sim. Os autores incluem o caso da Intercom, que vende para empresas, e dizem que o trabalho importa da mesma forma nesse tipo de venda [1].

Substitui a segmentação por perfil?

Não a joga no lixo. Os autores dizem que os perfis e os grupos focais podem ser um bom ponto de partida, mas que quem explica a compra é a circunstância [1].

Fontes consultadas em 22 de outubro de 2026. As paráfrases dos artigos da HBR são nossas; a única citação textual é um fragmento breve, em inglês, do artigo de 2016, com tradução entre colchetes.