Votre concurrence n'est pas celle que vous croyez : c'est ce que votre client embauche à votre place

Sommaire

• En 1 minute
• Contre qui votre produit est-il vraiment en concurrence ?
• Qu'a proposé Christensen, en deux lignes ?
• Pourquoi mieux connaître vos clients ne vous dit-il pas pourquoi ils achètent ?
• Qu'est-ce qui casse dans les systèmes quand le produit est conçu par catégorie ?
• Où en est votre entreprise ? Un diagnostic avec seuils
• À quoi cela ressemble-t-il dans l'assurance et dans l'administration d'une entreprise ?
• Quelles erreurs coûtent le plus cher ?
• Que présenter en réunion ? La fiche du travail
• Par où commencer lundi ?
• À retenir
• Ce que fait Hábil

Entre 2014 et 2015, une compagnie aérienne mexicaine est allée chercher des clients dans un endroit inhabituel pour une compagnie aérienne : les gares routières.

Elle y a échangé des billets d'autocar pour des trajets de plus de cinq heures contre des billets d'avion, sans frais pour le passager. Cela a représenté 20 000 billets en un an, selon ce que son directeur général a raconté à El Financiero en août 2015 [10].

Cette compagnie était Volaris. Elle n'a pas cessé de se battre contre les autres compagnies aériennes. Mais elle est, en plus, allée chercher le passager de l'autocar [10].

Cette décision résume l'idée de cet article : votre concurrence n'est pas l'entreprise qui vend la même chose que vous. C'est ce que votre client embauche quand il ne vous embauche pas. Parfois, c'est une autre entreprise. Parfois, c'est un autocar, un tableur ou ne rien faire du tout.

Une précision avant de commencer : Hábil n'a pas participé aux cas mentionnés ici et n'a pas travaillé avec ces entreprises. Nous les racontons à partir de ce qu'ont publié les entreprises elles-mêmes, la presse, les auteurs du modèle, l'INEGI (l'institut national de statistique du Mexique), BBVA Research et le SAT.

En 1 minute

• Le risque : concevoir votre produit, votre prix et vos systèmes par catégorie (« nous vendons de l'assurance », « nous vendons un logiciel de comptabilité ») et perdre face à quelque chose qui ne figure même pas sur votre liste de concurrents.
• Ce que dit le modèle : les clients n'achètent pas des produits ; ils les « embauchent » pour progresser dans une circonstance précise. Clayton Christensen et trois coauteurs l'ont publié en 2016 [1][2].
• Le cas : en plus de concurrencer d'autres compagnies aériennes, Volaris s'est mise à concurrencer l'autocar. Entre 2006 et 2019, elle est passée de 0,9 à 21,9 millions de passagers réservés, nationaux et internationaux. Cette croissance a plusieurs causes, selon l'entreprise et son directeur ; l'autocar en est une [9][10].
• Ce que coûte l'inaction : les heures que vos équipes passent chaque mois à la main, dans des tableurs et des e-mails, plus les ventes que vous perdez face à « ne rien faire » et que personne n'enregistre aujourd'hui.
• Votre décision de lundi : remplir la fiche du travail de votre produit principal avec dix clients réels, mesurer quelle part de ce travail se fait à la main ou dans un autre système, et lui attribuer un coût mensuel et un responsable.

Contre qui votre produit est-il vraiment en concurrence ?

Volaris s'est battue contre d'autres compagnies aériennes et, en plus, contre l'autocar.

Volaris a commencé à voler en mars 2006, avec cinq lignes et quatre avions [7][9]. Cette année-là, elle a enregistré environ 0,9 million de passagers réservés [8][9].

Dans les rapports annuels à la SEC que nous avons examinés (2013, 2014 et 2019), l'entreprise dit la même chose : sur les lignes intérieures, elle est aussi en concurrence avec l'autocar et l'automobile [7][8][9]. Et elle en a donné la raison : faute de trains de voyageurs, l'autocar avait été, pour une bonne partie de la population, la seule option bon marché pour voyager loin [7].

Et qui visait-elle ? Elle l'a dit elle-même : son avantage tenait à des tarifs de base bas et à trois types de voyageurs, celui qui rend visite à sa famille et à ses amis, celui qui voyage pour le plaisir et le voyageur d'affaires attentif à ses dépenses [9]. Son vice-président exécutif et commercial, Holger Blankenstein, a déclaré en 2020 qu'entre 40 et 50 % de sa demande venait du premier [11].

Selon l'autorité fédérale du transport routier citée par Volaris, les autocars ont transporté plus de 2,8 milliards de passagers au Mexique en 2013, trajets courts et longs confondus ; seuls quelque 75 millions relevaient du service exécutif ou de luxe [7][8].

La séquence, datée :

Le tableau ne prouve pas que l'autocar explique la croissance. Le rapport annuel l'attribue à l'économie, à son modèle à bas coûts pour ceux qui rendent visite à leur famille ou voyagent pour le plaisir, à son service et à sa marque [9]. En 2015, le directeur général, Enrique Beltranena, a avancé quatre causes : le marché, la marque, les lignes et, en quatrième lieu, l'autocar [10]. Il a aussi déclaré que, dans les enquêtes menées à bord, entre 5 et 6 % des passagers n'avaient jamais pris l'avion [10]. Ce sont des propos du dirigeant, pas les chiffres d'un rapport audité.

Qu'est-ce que cela lui a coûté ? Trois choses qui peuvent aussi vous arriver :

• Un prix lié au substitut. Si l'un des rivaux est l'autocar, certains tarifs promotionnels se fixent en regardant le billet d'autocar [7][9].
• Un produit découpé en morceaux. Facturer à part les bagages et d'autres services exige que chaque morceau ait son prix, sa règle et sa facturation. Le revenu moyen qui ne provient pas du billet est passé d'environ 6,92 dollars par segment en 2009 à 28,2 en 2019 [9].
• Un risque qui bouge avec l'économie. L'entreprise elle-même prévient que, si l'économie ralentit, ses clients peuvent se reporter sur l'autocar [7][9].

La leçon n'est pas « baissez vos prix ». Notre lecture du cas est autre : Volaris a identifié quel travail l'autocar accomplissait dans la vie de beaucoup de ses clients (aller loin et pour pas cher, souvent pour voir la famille [9][11]) et a aligné son prix, son produit et sa publicité pour mieux accomplir ce travail.

Qu'a proposé Christensen, en deux lignes ?

Le modèle tient en deux lignes : les gens n'achètent pas des produits, ils les embauchent pour avancer dans une situation précise ; et si le produit accomplit mal ce travail, ils le licencient.

Clayton Christensen a été professeur à la Harvard Business School [1]. Avec Taddy Hall, Karen Dillon et David Duncan, il a publié « Know Your Customers' "Jobs to Be Done" » dans la Harvard Business Review, dans le numéro de septembre 2016 [1][2]. La même année est paru son livre Competing Against Luck (Harper Business, octobre 2016) [1][5][6].

L'idée venait de plus loin. En décembre 2005, Christensen, Scott Cook et Taddy Hall l'avaient déjà exposée dans la HBR avec un exemple célèbre : une chaîne de restauration rapide qui voulait vendre plus de milk-shakes [3].

Les auteurs appellent « travail » (job) le progrès qu'une personne cherche dans une circonstance donnée [1]. Pour appliquer le modèle, ce guide le décompose en quatre questions que vous pouvez écrire sur une feuille (la décomposition est de notre cru ; les dimensions fonctionnelle, sociale et émotionnelle sont, elles, des auteurs [1]) :

Pourquoi mieux connaître vos clients ne vous dit-il pas pourquoi ils achètent ?

Connaître le profil de votre client vous dit qui il est ; cela ne vous dit pas pourquoi il achète. Et ce qui déclenche l'achat, c'est la circonstance.

Le cas le plus utile de l'article de 2016 est celui d'un promoteur d'appartements près de Detroit [1] :

• Il vendait à des retraités et à des parents divorcés qui quittaient la maison familiale, à des prix de 120 000 à 200 000 dollars [1].
• Beaucoup de visites, peu de ventes. Ils ont ajouté des baies vitrées parce qu'un groupe de discussion les avait demandées. Rien n'a changé [1].
• Le consultant Bob Moesta a interrogé ceux qui avaient bel et bien acheté et leur a demandé de dessiner la chronologie de leur décision. Un indice est apparu : la table de la salle à manger [1].

Cette table, c'était la famille. Ce qui freinait le déménagement n'était pas une finition. C'était l'angoisse de laisser derrière soi quelque chose de si chargé de sens [1].

Moesta l'a résumé ainsi : « we were in the business of moving lives » [notre métier, c'était de déménager des vies] [1].

Le promoteur a transformé le produit autour de ce travail : il a fait de la place pour la table, a offert le déménagement, deux ans de garde-meubles et une pièce pour trier sans hâte ce qu'il fallait jeter [1][4].

Le résultat, selon les auteurs : il a augmenté le prix de 3 500 dollars, ce qui couvrait avec profit le déménagement et le garde-meubles. Et en 2007, quand les ventes du secteur avaient chuté de 49 %, son activité a progressé de 25 % [1][4].

Regardez contre qui il était en concurrence. Pas contre d'autres appartements neufs : contre l'idée de ne pas déménager [1]. Votre concurrent le plus coriace peut être un client qui ne fait rien.

Il en va de même pour le milk-shake de 2005. Un chercheur a constaté que 40 % se vendaient tôt le matin, à des personnes seules qui l'emportaient dans leur voiture [3]. Son travail : rendre le trajet moins ennuyeux et tenir jusqu'au déjeuner, d'une seule main. Il était en concurrence avec la banane, le beignet et le bagel, pas avec d'autres milk-shakes [3].

Pourquoi est-ce si important ? Parce que très peu de produits nouveaux décollent. Les auteurs citent un rapport de Nielsen : sur plus de 20 000 produits nouveaux évalués dans son rapport 2012–2016, seuls 92 ont vendu plus de 50 millions de dollars la première année et maintenu leurs ventes la deuxième [1]. Selon Nielsen, tous ces succès répondaient à un travail précis mal servi [1]. C'est le chiffre tel que le rapportent les auteurs ; l'un d'eux, Taddy Hall, a dirigé ce rapport [1].

Qu'est-ce qui casse dans les systèmes quand le produit est conçu par catégorie ?

Si votre produit a été conçu par catégorie, vos systèmes aussi : chaque service voit son morceau et personne ne voit le travail complet du client.

Les auteurs disent que comprendre le travail n'est qu'un début. Il faut ensuite concevoir l'expérience d'achat et d'utilisation, et aligner les processus de toute l'entreprise sur ce travail [1].

L'exemple est la Southern New Hampshire University (SNHU), une université américaine, selon le cas rapporté par les auteurs [1] :

• Son programme en ligne s'adressait à des adultes d'environ 30 ans, avec un emploi, une famille et parfois des dettes. Ils ne cherchaient pas la vie de campus : ils cherchaient la commodité, un bon service, un diplôme et finir vite [1].
• Son processus d'admission était conçu pour des jeunes de 18 ans. Quand ils l'ont dessiné sur un tableau, son président, Paul LeBlanc, l'a comparé au schéma d'un sous-marin nucléaire [1].
• Ils se sont fixé l'objectif d'appeler un candidat intéressé en huit minutes et demie : ces personnes font leurs recherches le soir, et un e-mail générique le lendemain arrivait souvent trop tard [1].
• Les décisions d'aide financière et de reconnaissance des matières sont passées de semaines ou de mois à quelques jours [1].

Les auteurs indiquent que la SNHU a crû de 34 % par an en moyenne composée pendant six ans et approchait les 535 millions de dollars de revenus à la clôture de son exercice 2016 [1]. C'est leur chiffre ; cet article n'en a pas de deuxième source.

Remarquez ce qui a dû changer : pas la publicité, mais les délais de réponse entre services. C'est un problème de systèmes.

Le deuxième exemple est d'entreprise à entreprise, raconté par son cofondateur dans le même article. Intercom, qui fait des logiciels pour que les entreprises parlent avec leurs clients, facturait un prix unique pour toute sa plateforme [1]. L'équipe de Bob Moesta a interrogé des clients qui venaient d'arriver et d'autres qui étaient partis, et a trouvé quatre travaux différents. Intercom a refait son offre en quatre services, avec quatre équipes, et son taux de conversion a augmenté [1].

Transposé à votre activité, voici ce qui casse d'ordinaire :

Le tableau relève de notre jugement, pas du modèle. Le modèle dit quoi aligner [1] ; le tableau dit où cela échoue d'ordinaire.

Où en est votre entreprise ? Un diagnostic avec seuils

Si plus de la moitié du travail que votre client vous confie passe par un tableur, un e-mail ou un WhatsApp, vous avez un signal d'alerte : cherchez quelle partie du travail reste hors de votre produit.

Servez-vous de ce tableau lors de votre prochaine réunion. Les seuils marqués comme indicatifs relèvent de notre jugement ; les autres indiquent leur source. La dernière colonne dit quelle décision demander quand le signal passe au rouge.

Comment compter les étapes (notre jugement). Prenez un cas réel, de la demande du client à la livraison. Notez chaque étape et marquez celles qui se déroulent hors de votre système : un tableur, un e-mail, un WhatsApp, une double saisie. Divisez les étapes marquées par le total. Recommencez avec cinq cas et retenez la moyenne.

Un chiffre pour calibrer la taille du « ne rien faire ». En 2024, seuls 22,9 % des personnes de 18 à 70 ans au Mexique avaient une assurance, 1,9 point de moins qu'en 2015, selon l'enquête de l'INEGI et de la CNBV [12]. BBVA Research confirme les 22,9 % : 1,9 point au-dessus des 21,0 % de 2021 et en dessous des 25,4 % de 2018 [13]. Par soustraction, 77,1 % n'en ont déclaré aucune.

Pour un assureur, ces 77,1 % ne sont pas chez la concurrence. C'est ce que les auteurs appellent la non-consommation : des gens qui n'embauchent personne [1]. Tout n'est pas un marché accessible ; ce peut être un signal de non-consommation qu'il convient de segmenter. La SNHU a trouvé dans la non-consommation un marché au potentiel immense et inexploité [1].

À quoi cela ressemble-t-il dans l'assurance et dans l'administration d'une entreprise ?

Dans l'assurance et dans l'administration, une partie du travail que le client embauche peut continuer de vivre dans un tableur que personne ne voit.

Nous n'avons pas trouvé de cas public mexicain, chiffré et ordonné, d'un assureur ou d'un distributeur qui ait repensé son produit en fonction du travail du client. C'est pourquoi voici deux scénarios, signalés comme tels.

Scénario illustratif 1 (assureur fictif, construit pour cet article ; il ne décrit aucun assureur réel ni aucun client de Hábil ; les chiffres sont illustratifs) : un assureur vend une assurance frais médicaux à des PME par l'intermédiaire d'agents.

• Le travail qu'embauche le dirigeant de la PME : garder ses collaborateurs clés sans qu'un sinistre ne déséquilibre sa masse salariale. Et le décider pendant la visite de l'agent, pas dans deux semaines.
• Ce qu'il embauche aujourd'hui à sa place : rien (il paie de sa poche quand quelqu'un tombe malade) ou un prêt.
• Ce qui se fait à la main : l'agent établit ses devis dans son propre tableur. Le nouveau tarif pour les PME de moins de 15 personnes attend un développement depuis quatre mois. Chaque devis spécial part par e-mail à la souscription.
• Ce qui casse : l'agent promet un prix que le système ne reproduit pas ; la PME attend ; le dirigeant décide de ne rien faire.

Scénario illustratif 2 (entreprise fictive ; les chiffres sont illustratifs) : un distributeur de 90 personnes et deux entités juridiques, qui croit avoir besoin d'« un système comptable ».

• Le travail qu'embauche la contrôleuse financière : clôturer le mois sans perdre de déduction ni de TVA récupérable, et savoir à temps ce qui manque.
• Ce qu'elle embauche aujourd'hui à sa place : un assistant qui télécharge les factures du portail du SAT une par une et les rapproche dans Excel, 30 heures par mois.
• Ce qui casse : ce qui manque se découvre à la clôture, quand il est trop tard pour le demander.

Le volume montre l'ampleur de ce travail : selon le SAT, plus de 10 milliards 323 millions de factures électroniques ont été émises au Mexique en 2023, soit en moyenne 327 par seconde [14][15].

C'est le schéma que décrivent les auteurs avec Intuit : quand ils ont vu que de petites entreprises utilisaient Quicken, conçu pour les particuliers, pour tenir leur comptabilité, ils ont compris qu'il existait un nouveau marché [1]. Un expédient inventé par votre client est le signe d'un travail mal servi [1].

Quelles erreurs coûtent le plus cher ?

L'erreur coûteuse est de décider le produit, le prix et les systèmes en regardant la catégorie.

1. Définir le marché par produit. Conséquence : vous vous battez pour des parts face à qui vend la même chose et vous ne voyez pas le substitut. La chaîne du milk-shake l'a essayé plus épais, plus chocolaté ou moins cher ; le travail du matin était autre [3].
2. Croire que davantage de données sur le client expliquent l'achat. Conséquence : des profils de plus en plus fins et les mêmes ventes. Les auteurs insistent : corrélation ne vaut pas cause [1].
3. Demander ce qu'il veut plutôt que ce qu'il a fait. Conséquence : vous ajoutez des baies vitrées dont personne ne se sert. L'indice est venu de la chronologie des acheteurs réels, pas du groupe de discussion [1].
4. Laisser de côté « ne rien faire ». Conséquence : vous ne voyez pas un signal pertinent de non-consommation. Pour un assureur, les 77,1 % sans assurance [12][13], qu'il convient de segmenter avant de les appeler un marché.
5. Un prix unique pour tout. Conséquence : le client paie ce qu'il n'utilise pas et trouve cela cher ; Intercom l'a vécu [1]. Ou, à l'inverse, découper le produit en morceaux sans systèmes capables de facturer chaque morceau avec sa règle.
6. Changer la publicité et non les processus. Conséquence : vous promettez la rapidité et répondez en plusieurs jours. La SNHU a dû adapter des centaines de processus au travail de ses étudiants, pas seulement ses annonces [1].
7. Ne mesurer que la vente. Conséquence : le système dit combien vous avez vendu, pas pourquoi vous avez été embauché ni pourquoi vous avez été licencié. Sans cet enregistrement, la décision suivante redevient un pari.

Que présenter en réunion ? La fiche du travail

Notre recommandation : qu'aucun produit n'entre en revue sans sa fiche du travail, avec coût, responsable et décision demandée.

Cette fiche est de notre cru. Elle ordonne ce que demandent Christensen et ses coauteurs (circonstance, progrès, dimensions, obstacles et alternatives [1]) et y ajoute ce qui compte pour vos systèmes.

Les champs 10 à 13 transforment la fiche en décision de portefeuille : ils permettent de comparer les produits par coût et par risque, pas à l'intuition.

Scénario illustratif (chiffres illustratifs, pas ceux d'une entreprise réelle) : voici à quoi ressemblerait la fiche de l'assureur du scénario 1.

Remplissez la fiche pour vos trois produits principaux avec dix clients réels pour chacun. Classez les fiches par impact mensuel (champ 10) : c'est votre liste de projets.

Par où commencer lundi ?

Commencez par interroger celui qui vient d'acheter et celui qui vient de partir, pas par une étude de marché.

1. Choisissez un produit, celui qui vous préoccupe le plus.
2. Parlez avec dix clients : cinq qui ont acheté au cours des trois derniers mois et cinq qui sont partis ou ont cessé de l'utiliser. Le nombre est une recommandation de notre part ; le contraste entre clients récents et clients partis est celui qu'a utilisé l'équipe de Moesta avec Intercom [1].
3. Demandez-leur la chronologie : quand ils ont commencé à chercher, ce qu'ils ont essayé avant, ce qui a failli les arrêter. Ne leur demandez pas ce qu'ils veulent [1].
4. Notez ce qu'ils embauchaient avant vous. Si la réponse la plus fréquente est « rien » ou « un tableur », il y a là un signal de non-consommation qui mérite d'être mesuré.
5. Remplissez la fiche et additionnez les heures de la ligne 8. Ce nombre, multiplié par le coût horaire, donne une première estimation du coût des étapes manuelles. Validez celles qui doivent être éliminées, intégrées ou conservées : certaines sont nécessaires.

À retenir

Trois questions pour votre prochain comité de direction :

1. Qu'embauchent nos clients quand ils ne nous embauchent pas, et l'avons-nous mesuré ?
2. Quelle part du travail pour lequel ils nous embauchent se fait encore à la main, par e-mail ou dans un tableur, et combien d'heures cela représente-t-il par mois ?
3. Combien de temps met un changement de prix, de règle ou de produit à arriver jusqu'au client, et qui l'attend ?

Ce que fait Hábil

Hábil réalise des systèmes critiques depuis 2006. Avant de proposer une mise en place, nous examinons avec vous le processus, les systèmes, les responsables et le premier résultat qu'il convient de traiter. Ensuite, nous configurons et intégrons des systèmes pour réduire les étapes manuelles dans le périmètre convenu.

Pour ce que raconte cet article, il s'agit de deux produits :

• Pauta, pour les assureurs et les sociétés financières. Pauta réunit en un seul endroit vos produits, vos règles et vos prix. Vos équipes Produits, Risques et Actuariat gèrent les changements convenus, dans les droits et le périmètre que vous définissez, sans avoir à développer chaque ajustement de zéro. Chaque calcul renvoie son détail et la trace des règles appliquées. Il se connecte par API aux ventes, à l'ERP et au CRM. Découvrez-le sur habil.mx/fr/pauta.
• Cuadre, pour le travail de clôturer sans perdre de déductions. Cuadre télécharge depuis le SAT vos CFDI (les factures électroniques mexicaines) émis et reçus, compléments de paiement compris, vous prévient sur WhatsApp à l'arrivée d'un nouveau CFDI et effectue le rapprochement sur trois fronts : compléments de paiement et factures, le SAT et votre système comptable, votre banque et vos CFDI. Découvrez-le sur habil.mx/fr/cuadre.

Si vous avez rempli la fiche et que la ligne 8 s'est révélée longue, commençons par là. Demandez votre premier échange, sans frais. Dites-nous quel produit, quel tarif ou quelle clôture vous pèse aujourd'hui ; nous vous dirons par quel produit il convient de commencer, ou si aucun ne vous convient, et quelle serait l'étape suivante. Écrivez-nous sur WhatsApp depuis habil.mx/fr/produits.

Questions fréquentes

Cela sert-il aux entreprises qui vendent à d'autres entreprises ?

Oui. Les auteurs incluent le cas d'Intercom, qui vend à des entreprises, et disent que le travail compte tout autant dans ce type de vente [1].

Cela remplace-t-il la segmentation par profil ?

Cela ne la jette pas aux oubliettes. Les auteurs disent que les profils et les groupes de discussion peuvent être un bon point de départ, mais que c'est la circonstance qui explique l'achat [1].

Sources consultées le 22 octobre 2026. Les paraphrases des articles de la HBR sont de notre cru ; la seule citation textuelle est un court fragment, en anglais, de l'article de 2016, avec sa traduction entre crochets.