Su competencia no es quien usted cree: es lo que su cliente contrata en su lugar

Contenido

• En 1 minuto
• ¿Contra quién compite de verdad su producto?
• ¿Qué propuso Christensen, en dos líneas?
• ¿Por qué saber más de sus clientes no le dice por qué compran?
• ¿Qué se rompe en los sistemas cuando el producto se diseña por categoría?
• ¿Qué tan lejos está su empresa? Un diagnóstico con umbrales
• ¿Cómo se ve en seguros y en la administración de una empresa?
• ¿Qué errores salen más caros?
• ¿Qué llevar a la junta? La ficha del trabajo
• ¿Por dónde empezar el lunes?
• Para llevar
• Qué hace Hábil

Entre 2014 y 2015, una aerolínea mexicana fue a buscar clientes a un lugar raro para una aerolínea: las centrales de autobuses.

Ahí cambió boletos de autobús de viajes de más de cinco horas por boletos de avión, sin costo para el pasajero. Fueron 20,000 boletos en un año, según contó su director general a El Financiero en agosto de 2015 [10].

La aerolínea era Volaris. No dejó de competir contra otras aerolíneas. Pero, además, salió a buscar al pasajero del autobús [10].

Esa decisión resume la idea de este artículo: su competencia no es la empresa que vende lo mismo que usted. Es lo que su cliente contrata cuando no lo contrata a usted. A veces es otra empresa. A veces es un autobús, una hoja de cálculo o no hacer nada.

Una aclaración antes de empezar: Hábil no participó en los casos que aquí se mencionan ni ha trabajado con esas empresas. Los contamos con lo que publicaron las propias empresas, la prensa, los autores del modelo, el INEGI, BBVA Research y el SAT.

En 1 minuto

• El riesgo: diseñar su producto, su precio y sus sistemas por categoría («vendemos seguros», «vendemos software contable») y perder contra algo que ni siquiera aparece en su lista de competidores.
• Lo que dice el modelo: los clientes no compran productos; los «contratan» para lograr un avance en una circunstancia concreta. Clayton Christensen y tres coautores lo publicaron en 2016 [1][2].
• El caso: además de competir con otras aerolíneas, Volaris salió a competir contra el autobús. Entre 2006 y 2019 pasó de 0.9 a 21.9 millones de pasajeros reservados, nacionales e internacionales. Ese crecimiento tiene varias causas, según la empresa y su director; el autobús es una de ellas [9][10].
• Cuánto cuesta no actuar: las horas que su gente gasta cada mes a mano, en hojas de cálculo y correos, más las ventas que pierde contra «no hacer nada» y que hoy nadie registra.
• Su decisión del lunes: llenar la ficha del trabajo de su producto principal con diez clientes reales, medir qué parte de ese trabajo se hace a mano o en otro sistema, y ponerle costo mensual y responsable.

¿Contra quién compite de verdad su producto?

Volaris peleó contra otras aerolíneas y, además, contra el autobús.

Volaris empezó a volar en marzo de 2006, con cinco rutas y cuatro aviones [7][9]. Ese año reservó cerca de 0.9 millones de pasajeros [8][9].

En los informes anuales a la SEC que revisamos (2013, 2014 y 2019), la empresa dice lo mismo: en las rutas nacionales compite también contra el autobús y el automóvil [7][8][9]. Y dio la razón: con poco tren de pasajeros, el autobús había sido para buena parte de la población la única opción barata para viajar lejos [7].

¿Y a quién buscaba? Lo dijo ella misma: su ventaja estaba en las tarifas base bajas y en tres tipos de viajero, el que visita a familiares y amigos, el que viaja por placer y el de negocios que cuida su gasto [9]. Su vicepresidente ejecutivo y comercial, Holger Blankenstein, dijo en 2020 que entre 40 y 50 % de su demanda era del primero [11].

Según la autoridad de autotransporte federal citada por Volaris, los autobuses movieron más de 2,800 millones de pasajeros en México en 2013, contando viajes cortos y largos; solo unos 75 millones eran de servicio ejecutivo o de lujo [7][8].

La secuencia, con fecha:

La tabla no prueba que el autobús explique el crecimiento. El informe anual lo atribuye a la economía, a su modelo de bajo costo para quien visita a su familia o viaja por placer, a su servicio y a su marca [9]. En 2015, el director general, Enrique Beltranena, dio cuatro causas: el mercado, la marca, las rutas y, en cuarto lugar, el autobús [10]. También dijo que, en encuestas a bordo, entre 5 y 6 % de los pasajeros nunca había volado [10]. Son dichos del directivo, no de un informe auditado.

¿Qué le costó? Tres cosas que también le pueden pasar a usted:

• Precio amarrado al sustituto. Si un rival es el autobús, algunas tarifas promocionales se fijan viendo el boleto de autobús [7][9].
• Un producto partido en piezas. Cobrar aparte el equipaje y otros servicios exige que cada pieza tenga su precio, su regla y su cobro. El ingreso promedio que no viene del boleto pasó de unos 6.92 dólares por tramo en 2009 a 28.2 en 2019 [9].
• Un riesgo que se mueve con la economía. La propia empresa advierte que, si la economía se frena, sus clientes pueden pasarse al autobús [7][9].

La lección no es «baje sus precios». Nuestra lectura del caso es otra: Volaris identificó qué trabajo hacía el autobús en la vida de muchos de sus clientes (llegar lejos y barato, muchas veces a ver a la familia [9][11]) y alineó su precio, su producto y su publicidad para hacer ese trabajo mejor.

¿Qué propuso Christensen, en dos líneas?

El modelo cabe en dos líneas: la gente no compra productos, los contrata para avanzar en una situación concreta; y si el producto no hace bien ese trabajo, lo despide.

Clayton Christensen fue profesor de Harvard Business School [1]. Con Taddy Hall, Karen Dillon y David Duncan publicó «Know Your Customers' "Jobs to Be Done"» en Harvard Business Review, en el número de septiembre de 2016 [1][2]. El mismo año salió su libro Competing Against Luck (Harper Business, octubre de 2016) [1][5][6].

La idea venía de antes. En diciembre de 2005, Christensen, Scott Cook y Taddy Hall ya la habían planteado en HBR con un ejemplo famoso: una cadena de comida rápida que quería vender más malteadas [3].

Los autores llaman «trabajo» al avance que una persona busca en una circunstancia dada [1]. Para aplicar el modelo, esta guía lo desglosa en cuatro preguntas que usted puede escribir en una hoja (el desglose es nuestro; las dimensiones funcional, social y emocional sí son de los autores [1]):

¿Por qué saber más de sus clientes no le dice por qué compran?

Conocer el perfil de su cliente le dice quién es; no le dice por qué compra. Y lo que causa la compra es la circunstancia.

El caso más útil del artículo de 2016 es el de una constructora de departamentos cerca de Detroit [1]:

• Vendía a jubilados y padres divorciados que dejaban la casa familiar, con precios de 120,000 a 200,000 dólares [1].
• Muchas visitas, pocas ventas. Agregaron ventanales porque un grupo de enfoque los pidió. Nada cambió [1].
• El consultor Bob Moesta entrevistó a quienes sí habían comprado y les pidió dibujar la línea de tiempo de su decisión. Apareció una pista: la mesa del comedor [1].

Esa mesa era la familia. Lo que frenaba la mudanza no era un acabado. Era la angustia de dejar atrás algo con tanto significado [1].

Moesta lo resumió así: «we were in the business of moving lives», estaban en el negocio de mudar vidas [1].

La constructora cambió el producto alrededor de ese trabajo: hizo lugar para la mesa, dio servicio de mudanza, dos años de bodega y un cuarto para decidir con calma qué tirar [1][4].

El resultado, según los autores: subió el precio 3,500 dólares, cubriendo con ganancia la mudanza y la bodega. Y en 2007, cuando las ventas de la industria habían caído 49 %, su negocio creció 25 % [1][4].

Fíjese contra quién competía. No contra otros departamentos nuevos: contra la idea de no mudarse [1]. Su competidor más difícil puede ser que su cliente no haga nada.

Lo mismo con la malteada de 2005. Un investigador vio que el 40 % se vendía temprano en la mañana, a personas solas que se la llevaban al coche [3]. Su trabajo: hacer menos aburrido el trayecto y aguantar hasta la comida, con una sola mano. Competía contra el plátano, la dona y la rosca, no contra otras malteadas [3].

¿Por qué importa tanto? Porque muy pocos productos nuevos despegan. Los autores citan un informe de Nielsen: de más de 20,000 productos nuevos evaluados en su informe 2012–2016, solo 92 vendieron más de 50 millones de dólares el primer año y sostuvieron sus ventas el segundo [1]. Según Nielsen, todos esos éxitos resolvían un trabajo específico mal atendido [1]. Es el dato tal como lo relatan los autores; uno de ellos, Taddy Hall, encabezó ese informe [1].

¿Qué se rompe en los sistemas cuando el producto se diseña por categoría?

Si su producto se diseñó por categoría, sus sistemas también: cada área ve su pedazo y nadie ve el trabajo completo del cliente.

Los autores dicen que entender el trabajo es solo el principio. Después hay que diseñar la experiencia de compra y uso, y alinear los procesos de toda la empresa a ese trabajo [1].

El ejemplo es Southern New Hampshire University (SNHU), una universidad estadounidense, según el caso relatado por los autores [1]:

• Su programa en línea atendía a adultos de unos 30 años, con trabajo, familia y a veces deudas. No buscaban vida de campus: buscaban comodidad, buen servicio, un título y terminar pronto [1].
• Su proceso de admisión estaba hecho para jóvenes de 18 años. Cuando lo dibujaron en un pizarrón, su presidente, Paul LeBlanc, dijo que parecía el diagrama de un submarino nuclear [1].
• Se fijaron la meta de llamar a un interesado en ocho minutos y medio: esas personas investigan de noche y un correo genérico al día siguiente solía llegar tarde [1].
• Las decisiones de ayuda financiera y de materias reconocidas bajaron de semanas o meses a días [1].

Los autores reportan que SNHU creció 34 % anual compuesto durante seis años y se acercaba a 535 millones de dólares de ingresos al cierre de su año fiscal 2016 [1]. Es su dato; no hay una segunda fuente en este artículo.

Note qué tuvo que cambiar: no la publicidad, sino tiempos de respuesta entre áreas. Eso es un problema de sistemas.

El segundo ejemplo es de empresa a empresa, contado por su cofundador en el mismo artículo. Intercom, que hace software para que las empresas hablen con sus clientes, cobraba un solo precio por toda su plataforma [1]. El equipo de Bob Moesta entrevistó a clientes recién llegados y a los que se habían ido, y encontró cuatro trabajos distintos. Intercom rehízo su oferta en cuatro servicios, con cuatro equipos, y su tasa de conversión subió [1].

Traducido a su operación, esto es lo que suele romperse:

La tabla es criterio nuestro, no del modelo. El modelo dice qué alinear [1]; la tabla dice dónde suele fallar.

¿Qué tan lejos está su empresa? Un diagnóstico con umbrales

Si más de la mitad del trabajo que su cliente le contrata pasa por una hoja de cálculo, un correo o un WhatsApp, tiene una señal de alerta: investigue qué parte del trabajo sigue fuera de su producto.

Use esta tabla en su próxima junta. Los umbrales marcados como orientativos son criterio nuestro; los demás traen su fuente. La última columna dice qué decisión pedir cuando la señal sale en rojo.

Cómo contar los pasos (criterio nuestro). Tome un caso real, de la solicitud del cliente a la entrega. Anote cada paso y marque los que ocurren fuera de su sistema: una hoja de cálculo, un correo, un WhatsApp, una captura doble. Divida los marcados entre el total. Repítalo con cinco casos y use el promedio.

Un dato para calibrar el tamaño del «no hacer nada». En 2024, solo el 22.9 % de las personas de 18 a 70 años en México tenía un seguro, 1.9 puntos menos que en 2015, según la encuesta del INEGI y la CNBV [12]. BBVA Research confirma el 22.9 %: 1.9 puntos arriba del 21.0 % de 2021 y abajo del 25.4 % de 2018 [13]. Por resta, el 77.1 % no declaró ninguno.

Para una aseguradora, ese 77.1 % no está con la competencia. Es lo que los autores llaman falta de consumo: gente que no contrata a nadie [1]. No todo es mercado atendible; puede ser una señal de no consumo que conviene segmentar. SNHU encontró en la falta de consumo un mercado con un enorme potencial sin explotar [1].

¿Cómo se ve en seguros y en la administración de una empresa?

En seguros y en la administración, parte del trabajo que el cliente contrata puede seguir viviendo en una hoja de cálculo que nadie ve.

No encontramos un caso público mexicano, con cifras y en orden, de una aseguradora o una distribuidora que haya rediseñado su producto por el trabajo del cliente. Por eso van dos escenarios, marcados como tales.

Escenario de ejemplo 1 (aseguradora ficticia, armada para este artículo; no describe a ninguna aseguradora real ni a ningún cliente de Hábil; las cifras son ilustrativas): una aseguradora vende seguro de gastos médicos a pymes a través de agentes.

• El trabajo que el dueño de la pyme contrata: retener a su gente clave sin que un siniestro le descuadre la nómina. Y decidirlo en la misma visita del agente, no en dos semanas.
• Lo que contrata hoy en su lugar: nada (paga de su bolsa cuando alguien se enferma) o un préstamo.
• Lo que se hace a mano: el agente cotiza en una hoja de cálculo propia. La tarifa nueva para pymes de menos de 15 personas lleva cuatro meses esperando desarrollo. Cada cotización especial pasa por correo a suscripción.
• Lo que se rompe: el agente promete un precio que el sistema no reproduce; la pyme espera; el dueño decide no hacer nada.

Escenario de ejemplo 2 (empresa ficticia; las cifras son ilustrativas): una distribuidora con 90 personas y dos razones sociales, que cree necesitar «un sistema contable».

• El trabajo que la contralora contrata: cerrar el mes sin perder una deducción ni un IVA acreditable, y saber a tiempo qué falta.
• Lo que contrata hoy en su lugar: a un auxiliar que descarga facturas del portal del SAT una por una y las cruza en Excel, 30 horas al mes.
• Lo que se rompe: lo que falta se descubre al cierre, cuando ya es tarde para pedirlo.

El volumen muestra la escala de ese trabajo: según el SAT, en 2023 se emitieron en México más de 10 mil 323 millones de facturas electrónicas, un promedio de 327 por segundo [14][15].

Es el patrón que describen los autores con Intuit: cuando vieron que pequeñas empresas usaban Quicken, hecho para personas, para llevar su contabilidad, entendieron que había un mercado nuevo [1]. Un remiendo que su cliente inventó es una señal de un trabajo mal atendido [1].

¿Qué errores salen más caros?

El error caro es decidir el producto, el precio y los sistemas mirando la categoría.

1. Definir el mercado por producto. Consecuencia: usted pelea por participación contra quien vende lo mismo y no ve al sustituto. La cadena de la malteada la probó más espesa, más achocolatada o más barata; el trabajo de la mañana era otro [3].
2. Creer que más datos del cliente explican la compra. Consecuencia: perfiles cada vez más finos y las mismas ventas. Los autores insisten en que la correlación no es causa [1].
3. Preguntar qué quiere en lugar de qué hizo. Consecuencia: agrega ventanales que nadie usa. La pista salió de la línea de tiempo de los compradores reales, no del grupo de enfoque [1].
4. Dejar fuera «no hacer nada». Consecuencia: usted no ve una señal relevante de no consumo. Para una aseguradora, el 77.1 % sin seguro [12][13], que conviene segmentar antes de llamarlo mercado.
5. Un solo precio para todo. Consecuencia: el cliente paga por lo que no usa y le parece caro; Intercom lo vivió [1]. O, al revés, partir el producto en piezas sin sistemas que cobren cada pieza con su regla.
6. Cambiar la publicidad y no los procesos. Consecuencia: promete rapidez y responde en días. SNHU tuvo que ajustar cientos de procesos al trabajo de sus alumnos, no solo sus anuncios [1].
7. Medir solo la venta. Consecuencia: el sistema dice cuánto vendió, no por qué lo contrataron ni por qué lo despidieron. Sin ese registro, la siguiente decisión vuelve a ser una apuesta.

¿Qué llevar a la junta? La ficha del trabajo

Nuestra recomendación: que ningún producto entre a revisión sin su ficha del trabajo, con costo, responsable y decisión pedida.

Esta ficha es nuestra. Ordena lo que piden Christensen y sus coautores (circunstancia, progreso, dimensiones, obstáculos y alternativas [1]) y le agrega lo que importa para sus sistemas.

Los campos 10 a 13 convierten la ficha en una decisión de cartera: permiten comparar productos por costo y riesgo, no por intuición.

Escenario de ejemplo (cifras ilustrativas, no de una empresa real): así se vería la ficha de la aseguradora del escenario 1.

Llene la ficha para sus tres productos principales con diez clientes reales de cada uno. Ordene las fichas por su impacto mensual (campo 10): esa es su lista de proyectos.

¿Por dónde empezar el lunes?

Empiece por entrevistar a quien acaba de comprar y a quien acaba de irse, no por un estudio de mercado.

1. Elija un producto, el que más le preocupa.
2. Hable con diez clientes: cinco que compraron en los últimos tres meses y cinco que se fueron o dejaron de usarlo. El número es recomendación nuestra; el contraste entre clientes recientes y clientes que se fueron es el que usó el equipo de Moesta con Intercom [1].
3. Pídales la línea de tiempo: cuándo empezó a buscar, qué probó antes, qué casi lo detuvo. No les pregunte qué quieren [1].
4. Escriba qué contrataban antes que usted. Si la respuesta más frecuente es «nada» o «una hoja de cálculo», ahí hay una señal de no consumo que vale la pena medir.
5. Llene la ficha y sume las horas de la fila 8. Ese número, por el costo por hora, es una primera estimación del costo de los pasos manuales. Valide cuáles deben eliminarse, integrarse o conservarse: algunos son necesarios.

Para llevar

Tres preguntas para su próximo comité directivo:

1. ¿Qué contratan nuestros clientes cuando no nos contratan a nosotros, y lo tenemos medido?
2. ¿Qué parte del trabajo que nos contratan se hace todavía a mano, por correo o en una hoja de cálculo, y cuántas horas son al mes?
3. ¿Cuánto tarda un cambio de precio, de regla o de producto en llegar al cliente, y quién lo está esperando?

Qué hace Hábil

Hábil hace sistemas críticos desde 2006. Antes de proponer una implementación, revisamos con usted el proceso, los sistemas, los responsables y el primer resultado que conviene resolver. Después configuramos e integramos sistemas para reducir pasos manuales dentro del alcance acordado.

En lo que cuenta este artículo, son dos productos:

• Pauta, para aseguradoras y financieras. Pauta reúne sus productos, reglas y precios en un solo lugar. Sus áreas de Productos, Riesgos y Actuaría administran los cambios acordados, dentro de los permisos y el alcance que usted defina, sin depender de desarrollar cada ajuste desde cero. Cada cálculo devuelve su desglose y el registro de las reglas aplicadas. Se conecta por API con ventas, ERP y CRM. Conózcalo en habil.mx/es/pauta.
• Cuadre, para el trabajo de cerrar sin perder deducciones. Cuadre descarga del SAT sus CFDI emitidos y recibidos, incluidos los complementos de pago, le avisa por WhatsApp cuando llega uno nuevo y concilia en tres frentes: complementos contra facturas, el SAT contra su sistema contable y su banco contra sus CFDI. Conózcalo en habil.mx/es/cuadre.

Si llenó la ficha y la fila 8 le salió larga, empecemos por ahí. Pida su primera conversación, sin costo. Cuéntenos qué producto, tarifa o cierre le pesa hoy; le decimos con qué producto conviene empezar, o si ninguno le conviene, y cuál sería el siguiente paso. Escríbanos por WhatsApp desde habil.mx/es/productos.

Preguntas frecuentes

¿Sirve para empresas que venden a otras empresas?

Sí. Los autores incluyen el caso de Intercom, que vende a empresas, y dicen que el trabajo importa igual en ese tipo de venta [1].

¿Sustituye a la segmentación por perfil?

No la tira a la basura. Los autores dicen que los perfiles y los grupos de enfoque pueden ser un buen punto de partida, pero que la compra la explica la circunstancia [1].

Fuentes consultadas el 22 de octubre de 2026. Las paráfrasis de los artículos de HBR son nuestras; la única cita textual es un fragmento breve, en inglés, del artículo de 2016.