Конкуренцията ви не е тази, която мислите: тя е това, което клиентът ви наема вместо вас

Съдържание

• За 1 минута
• С кого всъщност се конкурира продуктът ви?
• Какво предложи Christensen, в два реда?
• Защо повечето знания за клиентите не ви казват защо купуват?
• Какво се чупи в системите, когато продуктът е проектиран по категория?
• Колко далеч е компанията ви? Диагностика с прагове
• Как изглежда това в застраховането и в администрацията на една компания?
• Кои грешки излизат най-скъпо?
• Какво да занесете на срещата? Картата на работата
• Откъде да започнете в понеделник?
• Ключови изводи
• Какво прави Hábil

Между 2014 и 2015 г. една мексиканска авиокомпания отиде да търси клиенти на необичайно за авиокомпания място: на автогарите.

Там тя разменяше автобусни билети за пътувания над пет часа срещу самолетни билети, без заплащане за пътника. Ставаше дума за 20 000 билета за една година, според разказаното от главния ѝ изпълнителен директор пред El Financiero през август 2015 г. [10].

Авиокомпанията беше Volaris. Тя не спря да се конкурира с другите авиокомпании. Но освен това тръгна да търси пътника на автобуса [10].

Това решение обобщава идеята на тази статия: конкуренцията ви не е компанията, която продава същото като вас. Тя е това, което клиентът ви наема, когато не наема вас. Понякога е друга компания. Понякога е автобус, електронна таблица или това да не се направи нищо.

Едно уточнение, преди да започнем: Hábil не е участвала в случаите, споменати тук, и не е работила с тези компании. Разказваме ги по това, което са публикували самите компании, пресата, авторите на модела, INEGI (националният статистически институт на Мексико), BBVA Research и SAT.

За 1 минута

• Рискът: да проектирате продукта, цената и системите си по категория («продаваме застраховки», «продаваме счетоводен софтуер») и да загубите от нещо, което дори не фигурира в списъка ви с конкуренти.
• Какво казва моделът: клиентите не купуват продукти; те ги «наемат», за да постигнат напредък в конкретно обстоятелство. Clayton Christensen и трима съавтори го публикуваха през 2016 г. [1][2].
• Случаят: освен че се конкурираше с други авиокомпании, Volaris излезе да се конкурира с автобуса. Между 2006 и 2019 г. тя мина от 0,9 до 21,9 милиона пътници с резервация, вътрешни и международни. Този растеж има няколко причини според компанията и нейния директор; автобусът е една от тях [9][10].
• Колко струва бездействието: часовете, които хората ви прекарват всеки месец в ръчна работа, в електронни таблици и имейли, плюс продажбите, които губите от «нищо да не се прави» и които днес никой не записва.
• Решението ви за понеделник: да попълните картата на работата за основния си продукт с десет реални клиенти, да измерите каква част от тази работа се върши ръчно или в друга система и да ѝ определите месечен разход и отговорник.

С кого всъщност се конкурира продуктът ви?

Volaris се бореше с други авиокомпании и освен това с автобуса.

Volaris започна да лети през март 2006 г. с пет линии и четири самолета [7][9]. През същата година тя имаше около 0,9 милиона пътници с резервация [8][9].

В годишните отчети до SEC, които прегледахме (2013, 2014 и 2019 г.), компанията казва едно и също: по вътрешните линии тя се конкурира и с автобуса, и с автомобила [7][8][9]. И посочи причината: при малкото пътнически влакове автобусът беше за голяма част от населението единственият евтин начин за пътуване на дълги разстояния [7].

А кого търсеше? Сама го каза: предимството ѝ беше в ниските базови тарифи и в три вида пътници — този, който посещава роднини и приятели, този, който пътува за удоволствие, и бизнес пътникът, който пази разходите си [9]. Нейният изпълнителен вицепрезидент и търговски директор Holger Blankenstein заяви през 2020 г., че между 40 и 50 % от търсенето ѝ идва от първия вид [11].

Според федералния орган за автомобилния транспорт, цитиран от Volaris, автобусите са превозили над 2,8 милиарда пътници в Мексико през 2013 г., като се броят къси и дълги пътувания; само около 75 милиона от тях са били с изпълнителна или луксозна услуга [7][8].

Последователността, с дати:

Таблицата не доказва, че автобусът обяснява растежа. Годишният отчет го отдава на икономиката, на нискобюджетния ѝ модел за хората, които посещават семейството си или пътуват за удоволствие, на обслужването и на марката ѝ [9]. През 2015 г. главният изпълнителен директор Enrique Beltranena посочи четири причини: пазара, марката, линиите и, на четвърто място, автобуса [10]. Той каза също, че при анкети на борда между 5 и 6 % от пътниците никога не са летели [10]. Това са думи на ръководителя, а не данни от одитиран отчет.

Какво ѝ струваше това? Три неща, които могат да се случат и на вас:

• Цена, вързана за заместителя. Ако един от съперниците е автобусът, някои промоционални тарифи се определят, като се гледа автобусният билет [7][9].
• Продукт, разделен на части. Отделното таксуване на багажа и на други услуги изисква всяка част да има своя цена, свое правило и свое таксуване. Средният приход, който не идва от билета, нарасна от около 6,92 щатски долара на полетен сегмент през 2009 г. до 28,2 през 2019 г. [9].
• Риск, който се движи с икономиката. Самата компания предупреждава, че ако икономиката се забави, клиентите ѝ могат да преминат към автобуса [7][9].

Поуката не е «намалете цените си». Нашият прочит на случая е друг: Volaris разпозна каква работа вършеше автобусът в живота на много от клиентите ѝ (да стигнат далеч и евтино, често за да видят семейството си [9][11]) и приведе цената, продукта и рекламата си в съответствие, за да върши тази работа по-добре.

Какво предложи Christensen, в два реда?

Моделът се побира в два реда: хората не купуват продукти, а ги наемат, за да напреднат в конкретна ситуация; и ако продуктът върши тази работа зле, го уволняват.

Clayton Christensen беше преподавател в Harvard Business School [1]. Заедно с Taddy Hall, Karen Dillon и David Duncan той публикува «Know Your Customers' "Jobs to Be Done"» в Harvard Business Review, в броя от септември 2016 г. [1][2]. Същата година излезе книгата му Competing Against Luck (Harper Business, октомври 2016 г.) [1][5][6].

Идеята идваше отпреди това. През декември 2005 г. Christensen, Scott Cook и Taddy Hall вече я бяха представили в HBR с един известен пример: верига за бързо хранене, която искала да продава повече млечни шейкове [3].

Авторите наричат «работа» напредъка, който човек търси в дадено обстоятелство [1]. За да се приложи моделът, това ръководство го разлага на четири въпроса, които можете да напишете на един лист (разлагането е наше; функционалното, социалното и емоционалното измерение обаче са на авторите [1]):

Защо повечето знания за клиентите не ви казват защо купуват?

Профилът на клиента ви казва кой е той; не ви казва защо купува. А покупката я предизвиква обстоятелството.

Най-полезният случай в статията от 2016 г. е на строителна компания за апартаменти край Детройт [1]:

• Продаваше на пенсионери и на разведени родители, които напускаха семейния дом, на цени от 120 000 до 200 000 щатски долара [1].
• Много посещения, малко продажби. Добавиха големи прозорци, защото една фокус група ги беше поискала. Нищо не се промени [1].
• Консултантът Bob Moesta интервюира хората, които наистина бяха купили, и ги помоли да начертаят времевата линия на решението си. Появи се следа: масата в трапезарията [1].

Тази маса беше семейството. Преместването го спираше не някакво довършително изпълнение. Спираше го тревогата хората да оставят зад себе си нещо с толкова голямо значение [1].

Moesta го обобщи така: «we were in the business of moving lives» [нашият бизнес беше да преместваме животи] [1].

Строителната компания промени продукта около тази работа: направи място за масата, предложи услуга по преместване, две години складиране и стая, в която спокойно да се реши какво да се изхвърли [1][4].

Резултатът според авторите: компанията вдигна цената с 3 500 щатски долара, с което покри с печалба преместването и складирането. А през 2007 г., когато продажбите в отрасъла бяха спаднали с 49 %, бизнесът ѝ нарасна с 25 % [1][4].

Вижте с кого се е конкурирала. Не с други нови апартаменти, а с идеята хората да не се местят [1]. Най-трудният ви конкурент може да е това, че клиентът ви не прави нищо.

Същото е и с млечния шейк от 2005 г. Един изследовател видял, че 40 % се продават рано сутрин на хора, които са сами и ги отнасят в колата [3]. Работата му: да направи пътя по-малко скучен и да помогне на човека да издържи до обяда, с една ръка. Той се конкурирал с банана, поничката и геврека, а не с други млечни шейкове [3].

Защо това е толкова важно? Защото много малко нови продукти пробиват. Авторите цитират доклад на Nielsen: от над 20 000 нови продукта, оценени в доклада му за 2012–2016 г., само 92 са продали за над 50 милиона щатски долара през първата година и са задържали продажбите си през втората [1]. Според Nielsen всички тези успехи са решавали конкретна, лошо обслужена работа [1]. Това са данните така, както ги разказват авторите; един от тях, Taddy Hall, е ръководил този доклад [1].

Какво се чупи в системите, когато продуктът е проектиран по категория?

Ако продуктът ви е проектиран по категория, системите ви също: всеки отдел вижда своето парче и никой не вижда цялата работа на клиента.

Авторите казват, че разбирането на работата е само началото. След това трябва да се проектира преживяването при покупката и ползването и процесите на цялата компания да се подравнят с тази работа [1].

Примерът е Southern New Hampshire University (SNHU), американски университет, според случая, разказан от авторите [1]:

• Онлайн програмата му обслужваше възрастни на около 30 години, с работа, семейство и понякога дългове. Те не търсеха студентски живот в кампуса: търсеха удобство, добро обслужване, диплома и бързо завършване [1].
• Процесът му на прием беше създаден за 18-годишни. Когато го начертаха на дъска, президентът на университета, Paul LeBlanc, го сравни със схемата на ядрена подводница [1].
• Поставиха си за цел да се обаждат на всеки заинтересован в рамките на осем минути и половина: тези хора проучват вечер, а един шаблонен имейл на следващия ден обикновено пристигаше твърде късно [1].
• Решенията за финансова помощ и за признаване на учебни дисциплини слязоха от седмици или месеци до дни [1].

Авторите съобщават, че SNHU е растял със среден сложен годишен темп от 34 % в продължение на шест години и е наближавал 535 милиона щатски долара приходи в края на финансовата си 2016 г. [1]. Това е тяхната цифра; в тази статия няма втори източник за нея.

Забележете какво трябваше да се промени: не рекламата, а времето за отговор между отделите. Това е проблем на системите.

Вторият пример е между компании, разказан от съоснователя ѝ в същата статия. Intercom, която прави софтуер, с който компаниите разговарят с клиентите си, таксуваше една-единствена цена за цялата си платформа [1]. Екипът на Bob Moesta интервюира клиенти, които току-що се бяха присъединили, и такива, които бяха напуснали, и откри четири различни работи. Intercom преработи предложението си в четири услуги, с четири екипа, и степента ѝ на конверсия се повиши [1].

Пренесено към вашата дейност, ето какво обикновено се чупи:

Таблицата е наша преценка, не на модела. Моделът казва какво да се подравни [1]; таблицата казва къде обикновено се проваля.

Колко далеч е компанията ви? Диагностика с прагове

Ако повече от половината от работата, за която клиентът ви наема, минава през електронна таблица, имейл или WhatsApp, имате предупредителен сигнал: проучете коя част от работата остава извън продукта ви.

Използвайте тази таблица на следващата си среща. Праговете, отбелязани като ориентировъчни, са наша преценка; останалите са с източник. Последната колона казва какво решение да поискате, когато сигналът светне в червено.

Как да преброите стъпките (наша преценка). Вземете реален случай, от заявката на клиента до доставката. Запишете всяка стъпка и отбележете тези, които се случват извън системата ви: електронна таблица, имейл, WhatsApp, двойно въвеждане. Разделете отбелязаните на общия брой. Повторете с пет случая и използвайте средната стойност.

Едно число, за да прецените размера на «нищо да не се прави». През 2024 г. само 22,9 % от хората на възраст от 18 до 70 години в Мексико са имали застраховка, с 1,9 пункта по-малко от 2015 г., според проучването на INEGI и CNBV [12]. BBVA Research потвърждава 22,9 %: с 1,9 пункта над 21,0 % от 2021 г. и под 25,4 % от 2018 г. [13]. Чрез изваждане 77,1 % не са посочили нито една.

За един застраховател тези 77,1 % не са при конкуренцията. Това е, което авторите наричат непотребление: хора, които не наемат никого [1]. Не всичко е достъпен пазар; може да е сигнал за непотребление, който е добре да се сегментира. SNHU откри в непотреблението пазар с огромен неизползван потенциал [1].

Как изглежда това в застраховането и в администрацията на една компания?

В застраховането и в администрацията част от работата, за която клиентът ви наема, може да продължава да живее в електронна таблица, която никой не вижда.

Не намерихме публичен мексикански случай, с числа и подреден, на застраховател или дистрибутор, който да е препроектирал продукта си според работата на клиента. Затова следват два сценария, отбелязани като такива.

Примерен сценарий 1 (измислен застраховател, създаден за тази статия; не описва никой реален застраховател, нито клиент на Hábil; числата са илюстративни): застраховател продава застраховка за медицински разходи на малки и средни предприятия (МСП) чрез агенти.

• Работата, за която собственикът на МСП наема: да задържи ключовите си хора, без една щета да разклати фонда за заплати. И да реши това още при посещението на агента, а не след две седмици.
• Какво наема днес вместо това: нищо (плаща от джоба си, когато някой се разболее) или заем.
• Какво се прави ръчно: агентът изготвя офертите в собствена електронна таблица. Новата тарифа за МСП с под 15 души от четири месеца чака разработка. Всяка специална оферта минава по имейл през андерайтинга.
• Какво се чупи: агентът обещава цена, която системата не възпроизвежда; МСП чака; собственикът решава да не прави нищо.

Примерен сценарий 2 (измислена компания; числата са илюстративни): дистрибутор с 90 души персонал и две юридически лица, който смята, че има нужда от «счетоводна система».

• Работата, за която финансовият контрольор наема: да приключи месеца, без да загуби нито един данъчен приспадащ се разход, нито данъчен кредит по ДДС, и да знае навреме какво липсва.
• Какво наема днес вместо това: помощник, който изтегля фактурите от портала на SAT една по една и ги сверява в Excel, 30 часа на месец.
• Какво се чупи: липсващото се открива при приключването, когато вече е късно да бъде поискано.

Обемът показва мащаба на тази работа: според SAT през 2023 г. в Мексико са издадени над 10 милиарда и 323 милиона електронни фактури, средно по 327 в секунда [14][15].

Това е моделът, който авторите описват с Intuit: когато видели, че малки фирми използват Quicken, създаден за физически лица, за да водят счетоводството си, разбрали, че има нов пазар [1]. Импровизираното решение, което клиентът ви е измислил, е знак за лошо обслужена работа [1].

Кои грешки излизат най-скъпо?

Скъпата грешка е да решавате за продукта, цената и системите, като гледате категорията.

1. Да определите пазара по продукт. Последица: боричкате се за пазарен дял с онзи, който продава същото, и не виждате заместителя. Веригата с млечния шейк го пробвала по-гъст, по-шоколадов или по-евтин; сутрешната работа била друга [3].
2. Да вярвате, че повече данни за клиента обясняват покупката. Последица: все по-фини профили и същите продажби. Авторите настояват, че корелацията не е причина [1].
3. Да питате какво иска клиентът, вместо какво е направил. Последица: добавяте големи прозорци, които никой не използва. Следата дойде от времевата линия на реалните купувачи, а не от фокус групата [1].
4. Да оставите извън сметката «нищо да не се прави». Последица: не виждате значим сигнал за непотребление. За един застраховател — 77,1 % без застраховка [12][13], които е добре да се сегментират, преди да бъдат наречени пазар.
5. Една цена за всичко. Последица: клиентът плаща за това, което не ползва, и му се струва скъпо; Intercom мина през това [1]. Или обратното: да разделите продукта на части без системи, които таксуват всяка част по нейното правило.
6. Да промените рекламата, а не процесите. Последица: обещавате бързина и отговаряте след дни. SNHU трябваше да пригоди стотици процеси към работата на студентите си, не само рекламите си [1].
7. Да измервате само продажбата. Последица: системата казва колко сте продали, но не и защо са ви наели или защо са ви уволнили. Без този запис следващото решение отново е залагане.

Какво да занесете на срещата? Картата на работата

Нашата препоръка: никой продукт да не влиза за преглед без своята карта на работата, с разход, отговорник и поискано решение.

Тази карта е наша. Тя подрежда това, което искат Christensen и съавторите му (обстоятелство, напредък, измерения, пречки и алтернативи [1]), и добавя това, което е важно за системите ви.

Полета 10 до 13 превръщат картата в решение за портфейла: позволяват да сравнявате продуктите по разход и риск, а не по интуиция.

Примерен сценарий (илюстративни числа, не на реална компания): ето как би изглеждала картата на застрахователя от сценарий 1.

Попълнете картата за трите си основни продукта с десет реални клиенти за всеки. Подредете картите по месечното въздействие (поле 10): това е списъкът ви с проекти.

Откъде да започнете в понеделник?

Започнете, като интервюирате онзи, който току-що е купил, и онзи, който току-що си е тръгнал, а не с пазарно проучване.

1. Изберете един продукт, този, който ви тревожи най-много.
2. Говорете с десет клиенти: петима, които са купили през последните три месеца, и петима, които са си тръгнали или са спрели да го ползват. Броят е наша препоръка; контрастът между скорошни клиенти и клиенти, които са си тръгнали, е този, който екипът на Moesta използва с Intercom [1].
3. Помолете ги за времевата линия: кога са започнали да търсят, какво са опитали преди, какво едва не ги е спряло. Не ги питайте какво искат [1].
4. Запишете какво са наемали преди вас. Ако най-честият отговор е «нищо» или «електронна таблица», там има сигнал за непотребление, който си струва да се измери.
5. Попълнете картата и съберете часовете от ред 8. Това число, умножено по цената на час, е първа оценка на разхода за ръчните стъпки. Проверете кои трябва да се премахнат, интегрират или запазят: някои са необходими.

Ключови изводи

Три въпроса за следващия ви управителен комитет:

1. Какво наемат клиентите ни, когато не наемат нас, и имаме ли го измерено?
2. Каква част от работата, за която ни наемат, все още се върши ръчно, по имейл или в електронна таблица, и колко часа на месец прави това?
3. Колко време отнема една промяна на цена, правило или продукт, докато стигне до клиента, и кой я чака?

Какво прави Hábil

Hábil създава критични системи от 2006 г. Преди да предложим внедряване, преглеждаме с вас процеса, системите, отговорните лица и първия резултат, който е удачно да бъде решен. След това конфигурираме и интегрираме системи, за да намалим ръчните стъпки в рамките на договорения обхват.

За това, което разказва тази статия, става дума за два продукта:

• Pauta, за застрахователи и финансови институции. Pauta събира на едно място вашите продукти, правила и цени. Отделите ви по продукти, рискове и актюерство управляват договорените промени в рамките на правата и обхвата, които определите, без да се налага всяка корекция да се разработва от нулата. Всяко изчисление връща своята разбивка и записа на приложените правила. Свързва се чрез API с продажбите, ERP и CRM. Научете повече на habil.mx/bg/pauta.
• Cuadre, за работата да приключите, без да губите приспадания. Cuadre изтегля от SAT вашите издадени и получени CFDI (мексиканските електронни фактури), включително допълненията за плащане, известява ви по WhatsApp, когато пристигне нов, и съгласува по три направления: допълнения за плащане срещу фактури, SAT срещу счетоводната ви система и банката ви срещу вашите CFDI. Научете повече на habil.mx/bg/cuadre.

Ако сте попълнили картата и ред 8 се е оказал дълъг, да започнем оттам. Поискайте първи разговор, без заплащане. Разкажете ни кой продукт, тарифа или приключване ви тежи днес; ще ви кажем с кой продукт е добре да започнете, или дали никой не ви е подходящ, и каква би била следващата стъпка. Пишете ни в WhatsApp от habil.mx/bg/products.

Често задавани въпроси

Подходящо ли е за компании, които продават на други компании?

Да. Авторите включват случая с Intercom, която продава на компании, и казват, че работата има същото значение и при този вид продажба [1].

Заменя ли сегментирането по профил?

Не го изхвърля на боклука. Авторите казват, че профилите и фокус групите могат да бъдат добра отправна точка, но че покупката се обяснява с обстоятелството [1].

Източниците са консултирани на 22 октомври 2026 г. Парафразите на статиите от HBR са наши; единственият дословен цитат е кратък откъс, на английски, от статията от 2016 г., с превод в квадратни скоби.