O projeto de software falha pelo mesmo motivo que uma festa surpresa

Sofía faz 25 anos no sábado, 14 de novembro. Os três melhores amigos dela querem fazer uma festa surpresa: 30 convidados, 9.000 pesos e quatro semanas. Nada de outro mundo. Mesmo assim, quase todas as festas que dão errado dão errado pelos mesmos três motivos:

• Ninguém sabia direito o que precisava ser feito. «Alguém ia trazer o gelo.» Quem? Ninguém.
• Perceberam tarde. Na sexta à noite descobrem que o salão pedia sinal desde terça.
• Ninguém conferiu. Cada um achava que o outro já tinha feito.

Troque a festa pela integração do sistema de faturamento, pelo novo app para clientes ou pela migração de um processo para o ERP, e os três motivos continuam lá, com outro nome. A tecnologia tem seus próprios riscos, e eles se resolvem com engenharia. Mas muitos projetos de software emperram pelo mesmo motivo que uma festa: tarefas sem dono, problemas que aparecem tarde e decisões que ninguém toma.

A boa notícia é que isso se corrige com as mesmas práticas nos dois casos. Vamos pela festa, porque se entende de primeira, e a cada passo mostro como isso aparece no projeto da empresa.

1. Uma meta que se confere com um sim ou um não

«Vamos fazer uma festa» não é um plano; é um desejo. Com um desejo, Ana imagina um jantar para 10, Beto uma festa com DJ para 60 e Carla um churrasco. Os três trabalham, mas em três festas diferentes.

Por isso, antes de mexer um dedo, eles escrevem o que significa ter dado certo:

Sofía não ficou sabendo antes · vieram pelo menos 25 convidados · não gastamos mais de 9.000 pesos · às 20h30 estava tudo pronto.

Não diz «que todos se divirtam», porque isso não se confere. Diz quatro coisas que no domingo se respondem com um sim ou um não.

No projeto da empresa, isso são os critérios de sucesso do projeto e, um nível abaixo, os critérios de aceitação de cada entrega. «Que o portal fique mais ágil» é um desejo. «Que um cliente, já dentro do portal pelo celular, baixe a sua nota fiscal em três cliques ou menos» é uma meta: no dia da entrega, testa-se com usuários reais e acabou a discussão.

Se não dá para conferir com um sim ou um não, ainda não é uma meta.

2. Cada tarefa: um verbo, uma pessoa, uma data e uma prova

A lista da festa começa como uma chuva de ideias: lugar, comida, bolo, música, gelo. Isso ainda não são tarefas, são temas. «Comida» não é algo que alguém consiga fazer na terça.

Uma tarefa de verdade tem quatro partes:

A quarta parte, «está feita quando…», é a que quase todos esquecem e a que mais evita problemas. «Já falei com o pessoal do salão» não é «já está reservado». Sem recibo, não está reservado.

E a regra que mais salva festas: uma tarefa com dois responsáveis é de ninguém, porque cada um acha que o outro está fazendo. Vários podem ajudar; responde um só.

No projeto da empresa, essa é a diferença entre «estamos avançando com a integração» e «o pedido chega do portal ao ERP, com o seu número, no ambiente de testes, e a área financeira validou». A primeira frase pode ser repetida por três semanas seguidas. A segunda, ou está pronta ou não está.

3. A cadeia que manda

Algumas tarefas não podem começar até que outra termine. Não se reserva sem dinheiro, não se convida sem lugar e não se diz ao bufê de tacos quantas pessoas vêm sem confirmar os convidados:

dinheiro → lugar → convite → confirmações → número final para a comida.

Essa cadeia é o caminho crítico: a sequência de tarefas encadeadas que define a data final. Se uma delas atrasa e ninguém recupera, a data fica em risco e, como a festa não pode mudar de dia, o que se perde é outra coisa: convidados, comida ou dinheiro. Todo o resto, como a lista de músicas, tem folga. Por isso a primeira semana da festa é carregada de propósito: o que destrava os demais se faz primeiro, quando ainda há tempo para corrigir.

No projeto da empresa, o caminho crítico não está só no código. Com frequência passa pelos acessos aos sistemas, pelo ambiente de testes de um fornecedor externo, pelo acordo sobre que dados se entregam e em que formato, ou pela pessoa da equipe interna que conhece o processo atual. Se ninguém os pediu para a data em que o plano precisa deles, o projeto já está atrasado, mesmo que ninguém tenha percebido.

4. Planejar não é organizar

Com a meta, as tarefas, a ordem e o orçamento, os três amigos têm um plano muito bonito. E ainda falta metade.

Planejar é decidir o que se vai alcançar, o que é preciso fazer e quando.

Organizar é decidir quem faz, com o quê, quem decide e como se coordenam.

Planejar é escrever a receita; organizar é dividir a cozinha. Uma receita sem a cozinha dividida não sai do papel. Para organizar a festa, eles tomam seis decisões:

1. Donos. Cada bloco (lugar, convidados, comida, dinheiro) tem uma pessoa que responde por ele inteiro. Se aparece algo novo daquele bloco, já se sabe de quem é.
2. Recursos. O dinheiro fica em uma conta separada e quem cuida é a Carla; ninguém paga do próprio bolso sem avisar.
3. Quem decide o quê. Dentro do seu bloco e do seu orçamento, decide o dono. Gastar a mais ou mudar a data, os três decidem juntos. E desde o início nomeiam uma líder do evento, a Carla, que tem a palavra final quando os três não chegam a um acordo.
4. Como se coordenam. Um grupo para conversar, uma reunião para decidir e uma planilha compartilhada como única verdade: se não está na planilha, não aconteceu.
5. Quem acompanha o conjunto. Uma pessoa, com nome, desde o primeiro dia.
6. Quem cobre quem. Cada dono de algo crítico tem um substituto que sabe o suficiente para seguir sem precisar ligar para ele.

No projeto da empresa, essas são as perguntas que um bom início de projeto responde por escrito: quem é dono de cada frente, do lado da empresa e do lado do fornecedor; quem aprova uma mudança de escopo; onde se conversa, onde se decide e onde fica registrada a verdade; quem faz o acompanhamento; e o que acontece se a pessoa-chave sair de férias. Se alguma ficar sem resposta, o projeto tem um plano, mas não tem quem o execute.

5. Uma pessoa que acompanha o conjunto

Este é o ponto mais esquecido. Cada responsável cuida da sua tarefa e quase nunca olha as dos outros. Beto está feliz porque a caixa de som já foi testada, e não percebe que ninguém confirmou os convidados. Se todos conferem, ninguém confere.

Na festa, essa pessoa é a Carla. Ela pergunta um ou dois dias antes de cada prazo, não depois. Quando alguém diz «já está», pede a prova. Avisa de um problema no mesmo dia, sem esperar a reunião. E não faz as tarefas dos outros, porque aí deixa de acompanhar todo o resto.

Carla olha duas coisas diferentes:

• Cumprimento: cada tarefa foi feita, e bem feita? Confere-se tarefa por tarefa, com a sua prova.
• Andamento: estamos no ritmo? Na segunda-feira, 26 de outubro, pelo calendário, deviam estar prontas 6 tarefas e há 4 com prova: 4 de 6, 67 %. «Quase tudo está feito», e mesmo assim a semana está no vermelho, porque uma das duas que faltam está no caminho crítico: o salão escolhido já não tinha aquele sábado, e sem salão o convite não sai.

Para não discutir opiniões, eles usam um semáforo com regras escritas:

• Verde: feita e com prova. «Quase», «já estou vendo» e «já falei» não são verde.
• Amarelo: ainda não está feita, mas vai chegar a tempo.
• Vermelho: não vai chegar a tempo, ou está travada. Decide-se algo na reunião seguinte, não depois.

No projeto da empresa, esse semáforo existe ou não existe. Se o fornecedor reporta «90 % de avanço» durante um mês, não há semáforo: há uma opinião. Pergunte quantas entregas deviam estar aceitas até hoje, segundo o plano, quantas estão, com a sua prova, e se alguma das que faltam está no caminho crítico.

6. Um vermelho cedo é uma boa notícia

Ver o vermelho é o monitoramento. Fazer algo com ele é o controle. Com o salão perdido, na reunião de segunda eles passam por quatro perguntas: o que aconteceu exatamente, o que isso afeta, que opções existem e o que decidem. A decisão sai com nome e data: Beto reserva o salão B no dia seguinte. Custa 400 pesos a mais, então a reserva para imprevistos cai de 700 para 300 pesos, e a partir desse dia eles sabem que não podem mais aumentar a comida.

O que faz isso funcionar não é a reunião: é que o vermelho apareceu com três semanas pela frente, e não na véspera da festa. Por isso o pior erro é esconder um vermelho «para não preocupar»: o problema cresce em silêncio e chega quando já não há opções.

E um detalhe que quase ninguém planeja: as pessoas também falham. Ficam doentes, ficam sem bateria, não atendem. O plano B da festa diz o que acontece se a Carla ficar doente na semana do evento, e quem começa a decorar se às 18h30 ninguém encontra o Beto. Para que um substituto sirva, os telefones, os recibos e os acordos não podem viver no celular de uma pessoa só.

No projeto da empresa, a pergunta incômoda é: o que acontece se amanhã sair a pessoa que mais sabe? Se a resposta for «a gente trava», o projeto depende de que nada aconteça com essa pessoa.

7. Os temas que ninguém decide

Nem tudo o que trava é uma tarefa no vermelho. Há algo mais silencioso: os temas que ninguém decide. «Depois a gente vê.» «Precisamos conversar sobre isso.»

Na chuva de ideias apareceu «presente», mas nunca virou tarefa. Em 5 de novembro, Ana pergunta por ele: ela quer que os três deem juntos um presente de 1.500 pesos, e Beto propõe que cada um dê o seu. Não chegam a um acordo e ficam no «depois a gente vê». Se ninguém fizer nada, no sábado chegam sem presente, ou alguém paga com o dinheiro da festa e estoura o orçamento. Não decidir também é decidir, quase sempre da pior forma.

A solução tem duas partes. Primeiro, nenhum tema vive só na memória: vai para uma lista de temas abertos, com dono e data para ser decidido, e é revisado no fim de cada reunião, do mais antigo para o mais novo. Segundo, se um tema passa por duas reuniões sem acordo, decide a líder, e ela faz isso em seis passos:

1. Avisa que vai decidir e quando.
2. Escuta, com limite: uma proposta curta de cada um, com a sua razão, até domingo às 20h.
3. Decide com a informação que há. O presente de 1.500 pesos não cabia nos 300 pesos que restavam de reserva, e isso bastou.
4. Explica o porquê.
5. Registra por escrito: o quê, por quê, quem e para quando.
6. Não reabre, a menos que surja informação nova. «Pensei melhor» não é informação nova.

A decisão: do dinheiro da festa não sai presente. Cada um dá o seu com o próprio dinheiro, e Ana organizou uma vaquinha à parte, fora dos 9.000 pesos, para os fones de ouvido que Sofía queria. Sofía ganhou presentes e a festa não passou do orçamento.

No projeto da empresa, os temas soltos são os que mais custam tempo: a regra de negócio que ninguém do lado da empresa termina de definir, o campo que a área A quer e a área B não, ou a aprovação que depende de alguém que nunca está na reunião. Cada um precisa de um dono, de uma data e de alguém com a palavra final, combinado desde o início.

8. Fechar para que a próxima saia melhor

No domingo, os três conferem as quatro condições do início. Sofía não ficou sabendo, vieram 27 e gastaram 8.850 pesos, abaixo do teto. Mas o bolo chegou às 20h50, não às 20h30. Resultado: três de quatro.

Depois buscam a causa: o bolo foi encomendado «para a tarde», sem horário exato. E a ação para a próxima cabe em uma linha: toda entrega se pede com horário exato, e com margem antes de quando se precisa dela.

No projeto da empresa, primeiro vem a revisão contra os critérios de sucesso; depois, a retrospectiva: o que deu certo, o que deu errado, por quê e o que muda na próxima vez, com dono. Quase sempre é deixada de lado porque «já foi entregue», e é justamente o que faz o segundo projeto com o mesmo fornecedor sair melhor que o primeiro.

Seis perguntas para fazer sobre o projeto na segunda-feira

Não é preciso ser especialista em software para saber se o projeto vai bem. Faça estas perguntas ao fornecedor ou à equipe:

1. Como vamos saber, com um sim ou um não, que o projeto deu certo?
2. Cada tarefa tem uma única pessoa responsável e uma prova de que está concluída?
3. Qual é a cadeia de tarefas que, se atrasar, atrasa tudo? O que dessa cadeia depende do nosso lado?
4. Quantas entregas deviam estar prontas até hoje e quantas estão, com a sua prova?
5. Que temas estão abertos, quem é o dono de cada um e quem tem a palavra final?
6. O que acontece se amanhã sair a pessoa que mais sabe do projeto?

Se alguma não tiver uma resposta clara, com um dono, uma data ou uma prova, ali está o risco.

E a metodologia?

Nada disso depende de o projeto avançar por etapas, em sprints ou com uma mistura das duas coisas. Escolher a abordagem é outra decisão, que explicamos em Cascata ou Scrum: como escolher. Qualquer abordagem falha se ninguém é dono das tarefas, se os vermelhos aparecem tarde ou se os temas não são decididos. E qualquer uma funciona muito melhor quando essas seis perguntas têm resposta desde o primeiro dia.

O que a Hábil faz

A Hábil é uma consultoria mexicana de engenharia, fundada em 2006, que constrói e integra sistemas que não podem falhar. No início de um projeto, combinamos com a empresa as respostas a essas seis perguntas e as deixamos por escrito. Depois, a empresa acompanha o andamento em um quadro de tarefas compartilhado (ClickUp, Jira ou o da própria empresa): cada tarefa com o seu responsável, a sua data e a sua prova de conclusão, e os temas abertos com o seu dono. Não é preciso esperar a reunião do fim do mês para saber como as coisas vão. Veja a página Como atuamos. Se o projeto for um aplicativo ou um portal para os clientes da empresa, veja também Aplicativos web, mobile e desktop.

A primeira conversa é sem custo. Vamos conversar sobre o projeto: o que está para começar ou o que já está em andamento e não avança como se esperava. Escreva-nos pelo WhatsApp.