Votre projet logiciel échoue pour les mêmes raisons qu'une fête surprise

Sofía fête ses 25 ans le samedi 14 novembre. Ses trois meilleurs amis veulent lui organiser une fête surprise : 30 invités, 9 000 pesos et quatre semaines. Rien d'extraordinaire. Et pourtant, presque toutes les fêtes qui échouent le font pour les trois mêmes raisons :

• Personne ne savait vraiment ce qu'il fallait faire. « Quelqu'un devait apporter la glace. » Qui ? Personne.
• Ils s'en sont aperçus trop tard. Le vendredi soir, ils découvrent que la salle exigeait un acompte depuis le mardi.
• Personne n'a vérifié. Chacun croyait que l'autre s'en était chargé.

Remplacez la fête par l'intégration de votre système de facturation, la nouvelle application destinée à vos clients ou la migration d'un processus vers l'ERP : les trois raisons sont toujours là, sous un autre nom. La technologie a ses propres risques, et ceux-là se traitent par l'ingénierie. Mais bien des projets logiciels s'enlisent pour les mêmes raisons qu'une fête : des tâches sans responsable, des problèmes qui se voient trop tard et des décisions que personne ne prend.

La bonne nouvelle, c'est que les mêmes pratiques corrigent les deux. Commençons par la fête, parce qu'elle se comprend du premier coup, et à chaque étape je vous montre à quoi cela ressemble dans votre projet.

1. Un objectif qui se vérifie par oui ou par non

« Faisons une fête » n'est pas un plan ; c'est un souhait. Avec un souhait, Ana imagine un dîner pour 10, Beto une soirée avec DJ pour 60 et Carla un barbecue. Tous trois travaillent, mais sur trois fêtes différentes.

C'est pourquoi, avant de lever le petit doigt, ils écrivent ce que veut dire « réussi » :

Sofía ne s'est doutée de rien · au moins 25 invités sont venus · nous n'avons pas dépensé plus de 9 000 pesos · à 20 h 30, tout était prêt.

La phrase ne dit pas « que tout le monde s'amuse », parce que cela ne se vérifie pas. Elle dit quatre choses auxquelles, le dimanche, on répond par oui ou par non.

Dans votre projet, ce sont les critères de succès du projet et, un niveau plus bas, les critères d'acceptation de chaque livrable. « Que le portail soit plus agile » est un souhait. « Qu'un client, une fois connecté au portail depuis son téléphone, télécharge sa facture en trois clics ou moins » est un objectif : le jour de la livraison, on le teste avec de vrais utilisateurs et la discussion est close.

Si cela ne se vérifie pas par oui ou par non, ce n'est pas encore un objectif.

2. Chaque tâche : un verbe, une personne, une date et une preuve

La liste de la fête commence par un remue-méninges : salle, repas, gâteau, musique, glace. Ce ne sont pas encore des tâches, ce sont des sujets. « Repas » n'est pas quelque chose que quelqu'un peut faire mardi.

Une vraie tâche comporte quatre parties :

La quatrième partie, « terminée quand… », est celle que presque tout le monde oublie, et celle qui évite le plus de problèmes. « J'ai parlé au gérant de la salle » ne veut pas dire « c'est réservé ». Sans reçu, ce n'est pas réservé.

Et la règle qui sauve le plus de fêtes : une tâche avec deux responsables n'appartient à personne, parce que chacun croit que l'autre s'en occupe. Plusieurs peuvent aider ; un seul en répond.

Dans votre projet, c'est la différence entre « nous avançons sur l'intégration » et « la commande passe du portail à l'ERP, avec son numéro, dans l'environnement de test, et votre direction financière l'a validée ». La première phrase peut se répéter trois semaines de suite. La seconde, soit elle est vraie, soit elle ne l'est pas.

3. La chaîne qui commande

Certaines tâches ne peuvent pas commencer avant qu'une autre soit terminée. On ne réserve pas sans argent, on n'invite pas sans salle, et on ne donne pas au traiteur de tacos le nombre de convives avant que les invités aient confirmé :

argent → salle → invitation → confirmations → nombre définitif au traiteur.

Cette chaîne, c'est le chemin critique : la suite de tâches enchaînées qui fixe la date finale. Si l'une d'elles prend du retard et que personne ne le rattrape, la date est menacée ; et comme la fête ne peut pas être déplacée, c'est autre chose que l'on perd : des invités, le repas ou de l'argent. Tout le reste, comme la liste de chansons, dispose de marge. C'est pourquoi la première semaine de la fête est chargée à dessein : ce qui débloque les autres se fait en premier, tant qu'il est encore temps de corriger.

Dans votre projet, le chemin critique ne passe pas seulement par le code. Il passe souvent par les accès à vos systèmes, l'environnement de test d'un prestataire externe, l'accord sur les données à livrer et sur leur format, ou la personne de votre équipe qui connaît le processus actuel. Si personne ne les a demandés pour la date à laquelle le plan en a besoin, le projet est déjà en retard, même si personne ne l'a remarqué.

4. Planifier n'est pas organiser

Avec l'objectif, les tâches, l'ordre et le budget, les trois amis ont un fort joli plan. Et il leur manque encore la moitié.

Planifier, c'est décider ce que l'on veut obtenir, ce qu'il faut faire et quand.

Organiser, c'est décider qui le fait, avec quoi, qui tranche et comment on se coordonne.

Planifier, c'est écrire la recette ; organiser, c'est répartir la cuisine. Une recette sans cuisine répartie ne se cuisine pas. Pour organiser la fête, ils prennent six décisions :

1. Responsables. Chaque bloc (salle, invités, repas, argent) a une personne qui en répond entièrement. Si quelque chose de nouveau apparaît dans ce bloc, on sait déjà à qui cela revient.
2. Ressources. L'argent est sur un compte à part et c'est Carla qui le gère ; personne ne paie de sa poche sans prévenir.
3. Qui décide quoi. Dans son bloc et dans son budget, le responsable décide. Dépenser davantage ou changer la date se décide à trois. Et ils désignent dès le départ une responsable de l'événement, Carla, qui a le dernier mot quand les trois ne s'accordent pas.
4. Comment ils se coordonnent. Un groupe pour échanger, une réunion pour décider et un tableau partagé comme unique source de vérité : si ce n'est pas dans le tableau, cela n'a pas eu lieu.
5. Qui surveille l'ensemble. Une personne, nommément désignée, dès le premier jour.
6. Qui remplace qui. Chaque responsable d'un point critique a un suppléant qui en sait assez pour continuer sans avoir à l'appeler.

Dans votre projet, ce sont les questions auxquelles un bon lancement répond par écrit : qui est responsable de chaque chantier, de votre côté comme du nôtre ; qui approuve un changement de périmètre ; où l'on échange, où l'on décide et où se trouve la version qui fait foi ; qui assure le suivi ; et ce qui se passe si la personne clé part en vacances. Si l'une d'elles reste sans réponse, le projet a un plan, mais personne pour l'exécuter.

5. Une personne qui surveille l'ensemble

C'est le point que l'on oublie le plus. Chaque responsable veille sur sa tâche et ne voit presque jamais celles des autres. Beto est ravi parce que son enceinte est testée, et il ne remarque pas que personne n'a confirmé les invités. Si tout le monde vérifie, personne ne vérifie.

Pour la fête, cette personne, c'est Carla. Elle relance un ou deux jours avant chaque échéance, pas après. Quand quelqu'un dit « c'est fait », elle demande la preuve. Elle signale un problème le jour même, sans attendre la réunion. Et elle ne fait pas les tâches des autres, car elle cesserait alors de surveiller tout le reste.

Carla regarde deux choses distinctes :

• La conformité : chaque tâche a-t-elle été faite, et bien faite ? Cela se vérifie tâche par tâche, avec sa preuve.
• L'avancement : allons-nous au bon rythme ? Le lundi 26 octobre, selon le calendrier, 6 tâches devaient être faites et 4 le sont, preuve à l'appui : 4 sur 6, soit 67 %. « Presque tout est fait », et pourtant la semaine est au rouge, parce que l'une des deux tâches manquantes se trouve sur le chemin critique : la salle choisie n'était plus libre ce samedi-là, et sans salle, l'invitation ne part pas.

Pour ne pas débattre d'opinions, ils utilisent un feu tricolore avec des règles écrites :

• Vert : faite, avec sa preuve. « Presque », « j'ai regardé » et « j'en ai parlé » ne sont pas du vert.
• Orange : pas encore faite, mais elle arrivera à temps.
• Rouge : elle n'arrivera pas à temps, ou elle est bloquée. Une décision se prend à la réunion suivante, pas plus tard.

Dans votre projet, ce feu tricolore existe ou n'existe pas. Si votre fournisseur vous annonce « 90 % d'avancement » pendant un mois, il n'y a pas de feu : il y a une opinion. Demandez combien de livrables devaient être acceptés à ce jour selon le plan, combien le sont, preuve à l'appui, et si l'un de ceux qui manquent se trouve sur le chemin critique.

6. Un rouge précoce est une bonne nouvelle

Voir le rouge relève de la surveillance. En faire quelque chose relève du pilotage. La salle perdue, ils passent à la réunion du lundi par quatre questions : que s'est-il passé exactement, qu'est-ce que cela touche, quelles options existent et que décident-ils. La décision sort avec un nom et une date : Beto réserve la salle B le lendemain. Elle coûte 400 pesos de plus ; la réserve pour imprévus passe donc de 700 à 300 pesos, et dès ce jour-là ils savent qu'ils ne peuvent plus augmenter le repas.

Ce qui fait fonctionner tout cela, ce n'est pas la réunion : c'est que le rouge est apparu trois semaines avant la fête, et non la veille. C'est pourquoi la pire erreur consiste à cacher un rouge « pour ne pas inquiéter » : le problème grandit en silence et arrive quand il n'y a plus d'options.

Et un détail que presque personne ne prévoit : les personnes aussi font défaut. Elles tombent malades, n'ont plus de batterie, ne répondent pas. Le plan B de la fête dit ce qui se passe si Carla tombe malade la semaine de l'événement, et qui commence la décoration si, à 18 h 30, personne ne parvient à joindre Beto. Pour qu'un suppléant serve à quelque chose, les numéros, les reçus et les accords ne peuvent pas vivre dans le téléphone d'une seule personne.

Dans votre projet, la question qui dérange est la suivante : que se passe-t-il si, demain, la personne qui en sait le plus s'en va ? Si la réponse est « nous sommes bloqués », le projet dépend de ce qu'il n'arrive rien à cette personne.

7. Les sujets que personne ne tranche

Tout ce qui bloque n'est pas une tâche au rouge. Il existe quelque chose de plus silencieux : les sujets que personne ne tranche. « On verra plus tard. » « Il faut en parler. »

Lors du remue-méninges, « cadeau » est apparu, mais n'est jamais devenu une tâche. Le 5 novembre, Ana pose la question : elle voudrait qu'à eux trois ils lui offrent un cadeau de 1 500 pesos, et Beto propose que chacun offre le sien. Ils ne se mettent pas d'accord et en restent à « on verra plus tard ». Si personne ne fait rien, le samedi ils arrivent sans cadeau, ou bien quelqu'un le paie avec l'argent de la fête et fait déraper le budget. Ne pas décider, c'est aussi décider, presque toujours de la pire façon.

La solution a deux volets. D'abord, aucun sujet ne vit seulement dans la mémoire de quelqu'un : il est inscrit sur une liste de sujets ouverts, avec un responsable et une date de décision, et cette liste est passée en revue à la fin de chaque réunion, du plus ancien au plus récent. Ensuite, si un sujet traverse deux réunions sans accord, la responsable de l'événement tranche, en six étapes :

1. Elle annonce qu'elle va décider, et quand.
2. Elle écoute, dans une limite : une proposition courte de chacun, avec sa raison, avant dimanche 20 h.
3. Elle décide avec l'information disponible. Le cadeau de 1 500 pesos ne tenait pas dans les 300 pesos de réserve restants, et cela a suffi.
4. Elle explique pourquoi.
5. Elle l'écrit : quoi, pourquoi, qui et pour quand.
6. Elle ne rouvre pas le sujet, sauf information nouvelle. « J'y ai repensé » n'est pas une information nouvelle.

La décision : l'argent de la fête ne paie pas de cadeau. Chacun offre le sien avec son propre argent, et Ana a organisé une cagnotte à part, hors des 9 000 pesos, pour les écouteurs que Sofía voulait. Sofía a eu ses cadeaux et la fête n'a pas dépassé le budget.

Dans votre projet, ce sont les sujets en suspens qui coûtent le plus de temps : la règle métier que personne de votre côté n'achève de définir, le champ que la direction A réclame et que la direction B refuse, ou l'approbation qui attend quelqu'un qui n'est jamais à la réunion. Chacun a besoin d'un responsable, d'une date et de quelqu'un qui a le dernier mot, convenus dès le lancement.

8. Clore pour que la prochaine soit meilleure

Le dimanche, les trois reprennent les quatre conditions du départ. Sofía ne s'est doutée de rien, 27 invités sont venus et ils ont dépensé 8 850 pesos, sous le plafond. Mais le gâteau est arrivé à 20 h 50, et non à 20 h 30. Résultat : trois sur quatre.

Ils cherchent ensuite la cause : le gâteau avait été commandé « pour l'après-midi », sans heure précise. Et l'action pour la prochaine fois tient en une ligne : toute livraison se commande à une heure précise, avec de la marge avant le moment où l'on en a besoin.

Dans votre projet, vient d'abord la revue au regard des critères de succès ; ensuite, la rétrospective : ce qui a bien marché, ce qui a mal marché, pourquoi, et ce qui change la prochaine fois, avec un responsable. On l'omet presque toujours parce que « c'est livré », et c'est précisément elle qui fait que le deuxième projet avec le même fournisseur se passe mieux que le premier.

Six questions à poser sur votre projet dès lundi

Nul besoin d'être expert en logiciel pour savoir si votre projet se porte bien. Posez ces questions à votre fournisseur ou à votre équipe :

1. Comment saurons-nous, par oui ou par non, que le projet a réussi ?
2. Chaque tâche a-t-elle un seul responsable et une preuve qu'elle est terminée ?
3. Quelle est la chaîne de tâches qui, si elle prend du retard, retarde tout ? Qu'est-ce qui, dans cette chaîne, dépend de notre côté ?
4. Combien de livrables devaient être prêts à ce jour, et combien le sont, preuve à l'appui ?
5. Quels sujets sont ouverts, qui est responsable de chacun et qui a le dernier mot ?
6. Que se passe-t-il si, demain, la personne qui connaît le mieux le projet s'en va ?

Si l'une d'elles n'a pas de réponse claire, avec un responsable, une date ou une preuve, vous avez trouvé où se situe le risque.

Et la méthodologie ?

Rien de tout cela ne dépend du fait que votre projet avance par étapes, en sprints ou avec un mélange des deux. Choisir l'approche est une autre décision, que nous expliquons dans Cascade ou Scrum : comment choisir la façon d'exécuter votre projet. Toute approche échoue si personne n'est responsable des tâches, si les rouges se voient tard ou si les sujets ne se tranchent pas. Et toute approche fonctionne bien mieux lorsque ces six questions ont une réponse dès le premier jour.

Ce que fait Hábil

Hábil est une société mexicaine de conseil en ingénierie, fondée en 2006, qui construit et intègre des systèmes qui ne peuvent pas tomber en panne. Au lancement d'un projet, nous convenons avec vous des réponses à ces six questions et nous les consignons par écrit. Ensuite, vous suivez l'avancement sur un tableau de tâches partagé (ClickUp, Jira ou le vôtre) : chaque tâche avec son responsable, sa date et sa preuve d'achèvement, et les sujets ouverts avec leur responsable. Vous n'avez pas à attendre la réunion de fin de mois pour savoir où en est le projet. Voyez la page Comment nous travaillons. Si votre projet est une application ou un portail pour vos clients, voyez aussi Applications web, mobiles et de bureau.

La première conversation est sans frais. Parlons de votre projet : celui qui va démarrer, ou celui qui est déjà en cours et n'avance pas comme vous l'espériez. Écrivez-nous sur WhatsApp.