As cinco etapas de uma pequena empresa e o que a administração precisa aguentar

É dia 3 do mês e o contador escreve ao dono: faltam onze notas fiscais de fornecedores para fechar. O dono lembra de ter pago pelo menos oito. Os XML estão espalhados por três caixas de e-mail.

No banco há um depósito de 46.400 pesos que ninguém sabe de que cliente é. E a única pessoa que sabe quem deve à empresa, e quanto, é o próprio dono. (Cenário de exemplo: não descreve uma empresa real.)

Nada disso é grave isoladamente. Junto, diz alguma coisa: a empresa já cresceu mais do que a forma como é administrada.

Um esclarecimento antes de começar: a Hábil não trabalhou com o Grupo Rotoplas nem participou de nenhum dos fatos contados aqui. Contamos o caso com o que a própria empresa informou no relatório à Bolsa Mexicana de Valores e com imprensa séria, cada dado com o respectivo número de referência. Quando algo é nossa leitura, dizemos.

Em 1 minuto

• O risco: administrar uma empresa de 40 pessoas com as ferramentas que serviam quando eram 5. Segundo o modelo de cinco etapas de Churchill e Lewis (1983), muitos fundadores que chegam ao sucesso fracassam ao crescer [1].
• O custo de não agir: no México, 72,0% das empresas que não obtiveram o maior crédito que pediram foram afetadas; sobretudo, atrasou-se a expansão ou a compra de máquinas (45,0%) [7].
• O caso: a Rotoplas, já com 500 funcionários em 1995, organizou primeiro os processos (2003) e a medição (2005); depois implantou um mesmo sistema em todos os países (2008) e, sobre ele, concentrou finanças e cobrança (2009) [11].
• O que a empresa aprende, em nossa leitura: organizar os processos antes de comprar o sistema. Um sistema comum é o que depois permite concentrar a administração de várias sedes ou razões sociais.
• O que cabe decidir na segunda-feira: em que etapa a empresa está, se quer crescer ou ficar como está, e o que consertar antes da próxima. No final há uma lista para a reunião.

Neste artigo

1. Com o que conta hoje uma pequena empresa no México?
2. O que diz o modelo de Churchill e Lewis, em resumo?
3. Em que etapa está a empresa?
4. A empresa para quando o dono não está?
5. Por que a empresa vende e o dinheiro não dá?
6. Crescer ou ficar como está?
7. Por que o caixa aperta mais quanto mais se vende?
8. Como consolidar o que se ganhou sem ficar lenta?
9. Como é a sequência em uma empresa mexicana?
10. O que muda no México com o CFDI?
11. O que quebra na administração em cada etapa?
12. Quais erros saem mais caros?
13. O que levar à reunião de segunda-feira?
14. Para levar
15. O que a Hábil faz?
16. Perguntas frequentes

Com o que conta hoje uma pequena empresa no México?

A maioria das pequenas e médias empresas mexicanas trabalha sem financiamento, e muitas sem planejar as finanças: a ordem na administração é o colchão delas.

Duas pesquisas do INEGI, o instituto nacional de estatística do México, mostram isso. A primeira, a ENAPROCE 2018, abrange micro, pequenas e médias empresas [5]:

• Só 8 de cada 100 tiveram financiamento em 2017 [5][6]: 7,6% das micro e 23,2% das pequenas e médias [5]. E 7 de cada 10 não aceitariam um crédito bancário mesmo que fosse oferecido; dessas, 57,9% disseram que é caro [5].
• Só 15,3% capacitaram o pessoal em 2017 [5][6]. Entre as pequenas e médias, 55,1% [5].

O que isso significa para a empresa, em nossa leitura: se ela cresce com caixa próprio, o dinheiro perdido em cobrança esquecida ou em depósitos não identificados não chega à expansão. E se quase ninguém capacita, a administração vive na cabeça de poucas pessoas.

A segunda, a ENAFIN 2024, abrange só empresas de 6 pessoas ou mais em cidades de 50 mil habitantes ou mais [7]. Ali, 61,4% fizeram pelo menos uma ação de planejamento financeiro em 2024. Dito ao contrário: quase 4 de cada 10 não fizeram nenhuma [7][8]. Se a empresa estiver entre elas, o teste 4 da lista do final é um bom lugar para começar.

O que diz o modelo de Churchill e Lewis, em resumo?

Cada etapa de uma pequena empresa pede um dono diferente e uma administração diferente.

Em duas linhas: em maio de 1983, Neil Churchill e Virginia Lewis, do Caruth Institute da Southern Methodist University (SMU), publicaram na Harvard Business Review cinco etapas da pequena empresa: existência, sobrevivência, sucesso, decolagem e maturidade de recursos [1][2]. Partiram de modelos anteriores, entre eles o de Larry Greiner (1972) [1][4].

Três ideias do artigo são úteis para quem dirige:

• Nem toda empresa tem de crescer ou morrer. Entre as empresas que estudaram, várias tinham se estabilizado sem crescer durante anos, algumas com lucros muito bons [1].
• Cada etapa é descrita com cinco fatores: o estilo de direção, a estrutura, o grau de formalidade dos sistemas, as metas e o grau de participação do dono [1].
• O tamanho não é só quanto a empresa vende. Também contam as sedes, as linhas de produto e a velocidade com que a tecnologia dela muda. Com duas ou três sedes, os problemas de direção são mais complexos [1].

Em que etapa está a empresa?

A empresa se situa por sinais que podem ser contados, não pela impressão: pessoas, sedes, razões sociais e quem fecha o mês.

Churchill e Lewis não fixam quantas pessoas correspondem a cada etapa. Para ter um piso de tamanho, o México tem cortes oficiais da Secretaria de Economia, publicados em 2009 [9]:

Mas tamanho não é etapa: uma micro pode estar saudável e estável, e uma média pode continuar dependendo do dono para tudo [1].

A tabela a seguir cruza as etapas com sinais mensuráveis. É orientativa e é nossa leitura, construída sobre a descrição de cada etapa do modelo [1]:

Duas regras do modelo para lê-la bem:

• O que pesa muda de etapa para etapa. O caixa é crítico no começo, administrável no sucesso e de novo central ao crescer. Que o dono saiba fazer pesa no início; que saiba delegar, depois. Pessoas, planejamento e sistemas ganham importância do sucesso à decolagem [1].
• Uma empresa pode estar adiantada em um fator e atrasada em outro. Os autores encontraram casos assim e advertem que esse desequilíbrio causa problemas sérios, embora raramente seja de mais de uma etapa [1].

Para se medir, quatro limites. O primeiro sai da lei; os outros três são orientativos e nossa leitura:

Sobre os 35 milhões: no RESICO, a receita conta quando é recebida; no regime geral, em geral, desde que é faturada, entregue ou recebida, o que ocorrer primeiro [10]. Se a empresa for cruzar esse limite, a administração precisa conseguir acompanhar as duas coisas. Confirme o caso com o contador: isto não substitui assessoria fiscal.

A empresa para quando o dono não está?

Na existência, o dono é a empresa; a tarefa da administração é que isso deixe de ser verdade no papel.

Como se vê. O dono vende, entrega, cobra, compra e atende o telefone. Se ficar doente uma semana, a empresa para uma semana.

O que diz o modelo. O dono faz tudo e supervisiona diretamente os poucos funcionários; a estratégia é continuar vivo. Os sistemas e o planejamento formal são mínimos ou não existem [1]. Muitas empresas não passam daqui: fecham quando o capital inicial acaba [1].

No México. Nas microempresas, 4 de cada 10 não resolvem os problemas que aparecem na produção, segundo a ENAPROCE [5].

O que quebra e o que decidir antes:

• Que o dinheiro da empresa e o do dono fiquem em contas separadas.
• Que cada venda e cada compra tenham o comprovante, quando couber, e sejam guardadas em um mesmo lugar.
• Que alguém além do dono possa responder «quanto vendemos este mês?».

Por que a empresa vende e o dinheiro não dá?

Na sobrevivência manda o caixa: o que não se sabe a cada semana se paga no fim do mês.

Como se vê. Já há clientes que voltam e um encarregado de vendas ou um chefe de oficina. Mas a cada quinzena é preciso pagar folha, fornecedores e impostos, e os clientes pagam quando podem.

O que diz o modelo. O problema passa a ser o que entra contra o que sai. Os encarregados executam ordens do dono, e o planejamento, quando existe, é uma previsão de caixa [1]. Muitas empresas ficam aqui por muito tempo, com lucros apenas suficientes, até que o dono se cansa ou se aposenta [1].

No México. Na ENAFIN 2024, 58,9% das empresas disseram que algo freou o crescimento delas em 2023. O mais citado foi a situação econômica do país (53,8%). Em seguida vieram a concorrência elevada (45,5%) e a falta de apoio do governo (43,0%). O financiamento pesou menos: o custo dele foi mencionado por 25,8% e a falta dele, por 20,7% [7]. O que mais freia vem de fora; o que depende da empresa é saber quanto caixa tem.

O que quebra e o que decidir antes:

• Saber a cada semana quanto devem à empresa, quem deve e desde quando.
• Saber quais gastos têm comprovante fiscal válido e quais não têm: um gasto sem comprovante válido pode afetar o tratamento fiscal dele. Confirme com o contador.
• Uma previsão das próximas quatro semanas: o que entra, o que sai e em que dia aperta.

Crescer ou ficar como está?

O sucesso obriga a uma decisão que muitos donos não tomam de propósito: usar a empresa para crescer ou para viver dela.

Como se vê. A empresa dá lucro. Já contratou alguém para a administração, talvez um controller. Pela primeira vez, o dono pode tirar férias sem que tudo desabe.

O que diz o modelo. A etapa se divide em dois caminhos [1]:

• Ficar («D», de disengagement, desprendimento). A empresa está saudável e pode continuar assim por anos, com gerentes por área, um controller e sistemas básicos de finanças, vendas e produção. O risco: gastar o caixa dos anos bons e ficar fraca para os ruins [1].
• Crescer («G», de growth, crescimento). O dono junta o caixa e o crédito da empresa e os arrisca para crescer. Precisa cuidar para que o negócio-base continue rentável e contratar gerentes pensando na empresa que está por vir [1].

Para o caminho de crescer, os autores pedem instalar os sistemas «with attention to forthcoming needs», pensando no que está por vir, e conseguir pessoas, planejamento e sistemas um pouco antes de crescer [1].

O que quebra e o que decidir antes:

• Se a empresa ficar: que a administração funcione sem o dono. Fechamento do mês com data fixa, cobrança que não dependa da memória do dono e um controller que revise diferenças em vez de digitar.
• Se a empresa crescer: que o que hoje funciona com um contador e três planilhas aguente o dobro de notas fiscais, de clientes e de razões sociais. Essa decisão se toma aqui, não na decolagem.

Por que o caixa aperta mais quanto mais se vende?

Na decolagem fracassam dois tipos de dono: o que acredita que tudo é possível e o que acredita que precisa saber tudo sozinho.

Como se vê. A empresa abre uma segunda fábrica, uma filial em outra cidade, uma segunda razão social. Chegam clientes grandes que pagam em prazos mais longos. As vendas sobem e o caixa parece mais apertado do que nunca.

O que diz o modelo. As perguntas centrais são como crescer rápido e como financiar isso. O dono delega de verdade, com controles, ou abdica, algo que segundo os autores acontece com frequência? Os sistemas ficam tensionados com o crescimento e precisam se tornar mais refinados e mais amplos [1].

No México, o crédito não chega sozinho. Segundo a ENAFIN 2024 [7]:

• De 2022 a 2024, 17,1% das empresas que pediram crédito tiveram rejeitada a solicitação de maior valor.
• 72,0% das que não o obtiveram foram afetadas; o principal efeito foi atrasar a expansão ou a compra de máquinas (45,0%).

Na ENAPROCE 2018, entre os motivos para negar um crédito nos dois anos anteriores estiveram não ter garantia (18,6%), o mau histórico (17,2%) e não conseguir comprovar a receita (13,6%) [5]. Esse terceiro depende, sim, da administração: números organizados também servem para pedir dinheiro.

O que quebra e o que decidir antes:

• Várias razões sociais, bancos e filiais que precisam bater em um único fechamento.
• Um depósito que paga três notas fiscais, uma nota fiscal paga em duas partes, uma nota de crédito.
• Um gerente que consiga decidir com números confiáveis sem perguntar ao dono.

Como consolidar o que se ganhou sem ficar lenta?

Na maturidade, o desafio é que os números cheguem sozinhos sem que a burocracia acabe com a rapidez.

Como se vê. Há gerentes por área, várias sedes e um comitê que se reúne todo mês. Mas o relatório de vendas e o de finanças não dão o mesmo número, e alguém passa a primeira semana do mês conciliando os dois.

O que diz o modelo. É preciso consolidar e controlar o que o crescimento deixou sem perder a rapidez de uma empresa pequena. Chegam orçamentos, planejamento estratégico e custos-padrão, e o dono e a empresa se separam [1]. O perigo é uma espécie de sexta etapa, a ossificação: uma empresa que deixa de inovar e evita riscos até que o mercado mude [1].

O que quebra e o que decidir antes:

• O mesmo dado digitado em dois sistemas, com duas versões da verdade.
• Relatórios que alguém ainda monta à mão em uma planilha.
• Uma decisão de sistemas que já não é qual ferramenta comprar, mas como se conectam as que a empresa já tem.

Como é a sequência em uma empresa mexicana?

A Rotoplas organizou primeiro os processos e a medição, depois implantou um mesmo sistema em todos os países e, sobre ele, concentrou a administração.

A Rotoplas, conhecida pelas caixas-d'água, contou a própria história ano a ano no relatório anual de 2014 à Bolsa Mexicana de Valores [11]. O que segue sai dali, salvo onde se indica outra fonte. É uma leitura ilustrativa: a coluna de etapa é nossa, e a empresa não usa o modelo nem se classifica assim.

Uma ressalva antes da tabela: o caso ilustra a decolagem e a maturidade, não as primeiras etapas. Em 1995 a Rotoplas já tinha 500 funcionários [11], mais do que o teto de uma média empresa nos cortes oficiais [9]. Dos anos de existência e sobrevivência, o relatório não dá números.

(Um artigo da Expansión de 2007 situa a primeira caixa-d'água de plástico em 1984 [15]; aqui seguimos o ano que dão a empresa e o El CEO [11][14].)

O que resultou, em números. Na data desse relatório, a Rotoplas operava em 12 países, com 24 fábricas e 5 centros de distribuição. Em 2014 vendeu 6.551,8 milhões de pesos [11].

O que custou, no que se vê. Duas vezes a empresa cedeu uma parte do capital para crescer ou se institucionalizar: 20% ao fundo em 2003 e, na abertura de capital, 144,2 milhões de ações que representavam 29,7% [11]. O que o relatório não diz é quanto custou implantar o ERP, nem quão difícil foi.

Observe a ordem dos passos administrativos, segundo o relatório [11]:

1. 2003, processos. Reestrutura-se para trabalhar por processos que pudessem «seguir soportando su crecimiento» [continuar sustentando o crescimento].
2. 2005, medição. Adota o balanced scorecard como sistema de planejamento estratégico.
3. 2008, um mesmo sistema. Começa a implantar o mesmo ERP em todos os países, e isso padroniza os processos.
4. 2009, administração concentrada. Sobre essa base, cria um centro de serviços compartilhados para finanças, contabilidade, cobrança e atendimento a clientes e distribuidores.

A lição, em nossa leitura: primeiro se organizam os processos e depois se compra o sistema. E o sistema comum é o que depois permite concentrar em um só lugar a administração de muitas sedes. O relatório não diz que sistemas havia antes de 2008; só que nesse ano chegou o comum.

O próximo artigo da série trata do painel de indicadores que a Rotoplas adotou em 2005.

O que muda no México com o CFDI?

No México, boa parte da matéria-prima do sistema de informação da empresa já existe nos CFDI dela; o desafio é mantê-la organizada.

No mapa de 1983, uma empresa na etapa 1 pode não ter sistemas. No México, a lei fiscal acrescenta algo.

Quando a lei obriga a emitir comprovantes, eles são emitidos como documentos digitais por meio do SAT, a autoridade tributária mexicana, e quem compra, recebe um serviço ou paga em parcelas ou a prazo deve pedir o comprovante correspondente [16]. Ou seja: os CFDI (notas fiscais eletrônicas) que cabe emitir ou receber já existem em formato digital [16].

Isso muda a leitura do modelo:

• A boa notícia: uma pequena ou média empresa mexicana tem, desde cedo, boa parte da matéria-prima de um sistema de informação: o que vende e o que compra com comprovante.
• O risco: se esses dados não estiverem organizados, as diferenças entre o que dizem os CFDI, o banco e a contabilidade da empresa são descobertas tarde, no fechamento ou em uma fiscalização.
• O que o CFDI não traz: o estoque, os custos nem a idade da carteira de recebíveis. Nas vendas ao público em geral, o comprovante leva uma chave genérica no lugar do RFC (o cadastro de contribuinte) do cliente [16]. E o dinheiro em espécie continua pesando: na ENAFIN 2024, 79,8% das empresas o aceitaram em um mês típico de 2023 [7].

Por isso, no México, os «sistemas formais» do modelo podem começar antes do ERP: com os próprios CFDI completos e conciliados com o banco. É nossa leitura e não substitui a assessoria do contador.

O que quebra na administração em cada etapa?

Cada etapa quebra algo diferente; convém tomar a decisão de sistemas um pouco antes de crescer, não quando tudo já está estourando.

O modelo diz que os sistemas passam de mínimos a básicos, de básicos a tensionados pelo crescimento e, no fim, a amplos [1]. O que isso significa em uma empresa mexicana é nossa leitura:

Quais erros saem mais caros?

Quase todos estes erros são cometidos em uma etapa e pagos na seguinte; seis são descritos pelo modelo e um é nossa leitura.

1. Crescer sem caixa de reserva. É a síndrome de onipotência [1]. Consequência: segundo os autores, uma empresa que fracassa na decolagem pode voltar a etapas anteriores ou desaparecer [1].
2. Abdicar em vez de delegar. Soltar sem controles [1]. Consequência, em nossa leitura: erros que ninguém vê a tempo, e o dono acaba retomando tudo.
3. Não soltar nada. É a síndrome de onisciência [1]. Consequência: os autores apontam que a incapacidade de deixar de fazer e começar a dirigir explica a queda de muitas empresas ao crescer [1].
4. Gastar o caixa dos anos bons. O risco do caminho de ficar [1]. Consequência, em nossa leitura: a empresa chega fraca aos anos ruins.
5. Levar os hábitos fiscais da sobrevivência para a etapa de crescer. Os autores advertem que atrasar o pagamento de impostos parece vital no início, mas depois pode distorcer os números e consumir tempo da direção [1]. Consequência: decide-se com números que não refletem a realidade.
6. Pular a escola das primeiras etapas. Nas franquias, a falta dessa experiência pode prejudicar quando o dono passa a administrar várias unidades [1]. Consequência: problemas que a empresa não aprendeu a resolver quando era pequena.
7. Implantar os sistemas depois de crescer. Nossa leitura, a partir do modelo [1]. Consequência: cada filial ou razão social nova soma a própria forma de fazer as contas, e o fechamento se alonga.

O que levar à reunião de segunda-feira?

Dez testes que se medem em uma semana dizem onde está o gargalo e por onde começar.

A lista é uma ferramenta nossa, não parte do modelo. Um «não» não diz em que etapa a empresa está: diz o que ficou pendente dessa etapa. Responda com dados, não de memória, e preencha as três últimas colunas na reunião.

Como ler: cada etapa tem dois testes. Percorra-os de 1 a 10: a primeira etapa com algum «não» é o gargalo da empresa, e é por ali que se começa. O que não se resolveu antes pesa sobre a seguinte.

E dois passos para depois da reunião:

1. Peça ao contador o número de CFDI do último mês, emitidos e recebidos, e quantos ele teve de correr atrás.
2. Revise um depósito ao acaso do mês passado. Se ninguém sabe de que nota fiscal é, já se sabe por onde começar.

Para levar

Três perguntas para o próximo comitê executivo:

1. Queremos crescer ou ficar, e decidimos isso de propósito ou por inércia?
2. Se amanhã abríssemos outra filial ou razão social, o fechamento do mês seguinte sairia no prazo?
3. Que parte da nossa administração depende hoje de uma única pessoa?

O que a Hábil faz?

O que mais quebra entre a sobrevivência e a decolagem, os CFDI contra o banco e várias razões sociais, é o que o Cuadre atende.

A Hábil é uma consultoria mexicana de engenharia que faz sistemas críticos desde 2006 [17].

O Cuadre baixa do SAT os CFDI que a empresa emite e recebe, incluídos os complementos de pagamento. Revisa de forma contínua o que os fornecedores faturam para a empresa e avisa pelo WhatsApp quando chega uma nota nova. Sobre essa base, concilia em três frentes:

• os complementos de pagamento contra as notas fiscais;
• o que diz o SAT contra o que o sistema contábil registrou;
• os depósitos do banco contra os CFDI.

O que não bate fica à vista para que a equipe resolva antes do fechamento. A empresa autoriza a conexão, e antes de começar deixamos por escrito como ela se conecta e como se retira.

O Cuadre trabalha com todos os RFC da empresa. Não substitui o contador; deixa para ele as diferenças em vez do mês inteiro.

Conheça o Cuadre em habil.mx/pt/cuadre. Para o detalhe, leia Por que a conciliação bancária não fecha em uma empresa mexicana.

Peça a primeira conversa, sem custo. Revisamos juntos como a empresa fecha o mês hoje e mostramos o Cuadre com os próprios comprovantes da empresa. Escreva-nos pelo WhatsApp.

Perguntas frequentes

O modelo continua válido se foi publicado em 1983?

Serve como mapa, com limites. Os autores o testaram com 83 respostas de donos e diretores que participavam de um programa para pequenas empresas e já tinham lido o artigo de Greiner [1]: uma amostra pequena e predisposta ao modelo. Continua sendo citado na academia mexicana, por exemplo em um estudo de 2018 sobre microempresas de Culiacán [3]. E é anterior ao CFDI [16].

É preciso um ERP para passar de etapa?

No começo, não: o primeiro passo é ter os CFDI completos e conciliados com o banco todo mês. O modelo pede que os sistemas cheguem um pouco antes do crescimento [1]. Regra orientativa, nossa leitura: pense em um ERP quando se cumprirem duas destas condições: a empresa tem duas ou mais razões sociais que precisam fechar juntas; trabalha com estoque ou produção que é preciso custear; opera em duas ou mais sedes; ou digita o mesmo dado em dois sistemas.

A Hábil trabalhou com a Rotoplas?

Não. O caso usa apenas fontes públicas, citadas nas referências.

Fontes consultadas em 22 de outubro de 2026. As paráfrases do artigo de Churchill e Lewis são nossas; a única citação textual é um trecho breve, em inglês, do original.