Las cinco etapas de una empresa pequeña y lo que su administración tiene que aguantar

Es día 3 del mes y su contador le escribe: le faltan once facturas de proveedores para cerrar. Usted recuerda haber pagado al menos ocho. Los XML están revueltos entre tres bandejas de correo.

En el banco hay un depósito de 46,400 pesos que nadie sabe de qué cliente es. Y la única persona que sabe quién le debe y cuánto es usted. (Escenario de ejemplo: no describe a una empresa real.)

Nada de esto es grave por separado. Junto, dice algo: su empresa ya creció más que la forma en que la administra.

Una aclaración antes de empezar: Hábil no trabajó con Grupo Rotoplas ni participó en ninguno de los hechos que aquí se cuentan. Lo contamos con lo que la propia empresa informó en su reporte a la Bolsa Mexicana de Valores y con prensa seria, cada dato con su número de referencia. Cuando algo es lectura nuestra, lo decimos.

En 1 minuto

• El riesgo: administrar una empresa de 40 personas con las herramientas que servían cuando eran 5. Según el modelo de cinco etapas de Churchill y Lewis (1983), muchos fundadores que llegan al éxito fracasan al crecer [1].
• Lo que cuesta no actuar: en México, al 72.0 % de las empresas que no obtuvieron el crédito más grande que pidieron les afectó; sobre todo, se retrasó su expansión o la compra de maquinaria (45.0 %) [7].
• El caso: Rotoplas, ya con 500 empleados en 1995, ordenó primero sus procesos (2003) y su medición (2005); luego puso un mismo sistema en todos sus países (2008) y sobre él concentró finanzas y cobranza (2009) [11].
• Lo que aprende usted, en lectura nuestra: ordene sus procesos antes de comprar el sistema. Un sistema común es lo que después permite concentrar la administración de varias sedes o razones sociales.
• Lo que le toca decidir el lunes: en qué etapa está, si quiere crecer o quedarse, y qué arreglar antes de la siguiente. Al final hay una lista para su junta.

En este artículo

1. ¿Con qué cuenta hoy una empresa pequeña en México?
2. ¿Qué dice el modelo de Churchill y Lewis, en corto?
3. ¿En qué etapa está su empresa?
4. ¿Su empresa se detiene cuando usted no está?
5. ¿Por qué vende y el dinero no alcanza?
6. ¿Crecer o quedarse?
7. ¿Por qué el efectivo aprieta más cuando más vende?
8. ¿Cómo ordenar lo ganado sin volverse lenta?
9. ¿Cómo se ve la secuencia en una empresa mexicana?
10. ¿Qué cambia en México con el CFDI?
11. ¿Qué se rompe en su administración en cada etapa?
12. ¿Qué errores salen más caros?
13. ¿Qué llevar a la junta del lunes?
14. Para llevar
15. ¿Qué hace Hábil?
16. Preguntas frecuentes

¿Con qué cuenta hoy una empresa pequeña en México?

La mayoría de las pymes mexicanas trabaja sin financiamiento, y muchas sin planear sus finanzas: el orden de su administración es su colchón.

Dos encuestas del INEGI lo muestran. La primera, la ENAPROCE 2018, cubre a micro, pequeñas y medianas empresas [5]:

• Solo 8 de cada 100 tuvieron financiamiento en 2017 [5][6]: el 7.6 % de las micro y el 23.2 % de las pequeñas y medianas [5]. Y 7 de cada 10 no aceptarían un crédito bancario aunque se lo ofrecieran; de ellas, el 57.9 % dijo que son caros [5].
• Solo el 15.3 % capacitó a su personal en 2017 [5][6]. Entre las pequeñas y medianas, el 55.1 % [5].

Qué significa para usted, en lectura nuestra: si crece con caja propia, el efectivo perdido en cobranza olvidada o en depósitos sin identificar no llega a la expansión. Y si casi nadie capacita, su administración vive en pocas cabezas.

La segunda, la ENAFIN 2024, cubre solo empresas de 6 personas o más en ciudades de 50 mil habitantes o más [7]. Ahí, el 61.4 % hizo al menos una acción de planeación financiera en 2024. Dicho al revés: casi 4 de cada 10 no hicieron ninguna [7][8]. Si su empresa está entre ellas, la prueba 4 de la lista del final es buen lugar para empezar.

¿Qué dice el modelo de Churchill y Lewis, en corto?

Cada etapa de una empresa pequeña pide un dueño distinto y una administración distinta.

En dos líneas: en mayo de 1983, Neil Churchill y Virginia Lewis, del Instituto Caruth de la Universidad Metodista del Sur (SMU), publicaron en Harvard Business Review cinco etapas de la empresa pequeña: existencia, supervivencia, éxito, despegue y madurez de recursos [1][2]. Partieron de modelos anteriores, entre ellos el de Larry Greiner (1972) [1][4].

Tres ideas del artículo le sirven a usted:

• No toda empresa tiene que crecer o morir. Entre las empresas que estudiaron, varias se habían estabilizado sin crecer durante años, algunas con muy buenas utilidades [1].
• Cada etapa se describe con cinco factores: el estilo de dirección, la estructura, qué tan formales son los sistemas, las metas y qué tanto participa el dueño [1].
• El tamaño no es solo cuánto vende. También cuentan las sedes, las líneas de producto y qué tan rápido cambia su tecnología. Con dos o tres sedes, los problemas de dirección son más complejos [1].

¿En qué etapa está su empresa?

Ubíquese por señales que pueda contar, no por cómo se siente: personas, sedes, razones sociales y quién cierra el mes.

Churchill y Lewis no fijan cuántas personas corresponden a cada etapa. Para tener un piso de tamaño, México tiene cortes oficiales de la Secretaría de Economía, publicados en 2009 [9]:

Pero tamaño no es etapa: una micro puede estar sana y estable, y una mediana puede seguir dependiendo del dueño para todo [1].

La tabla que sigue cruza las etapas con señales medibles. Es orientativa y es lectura nuestra, construida sobre la descripción de cada etapa del modelo [1]:

Dos reglas del modelo para leerla bien:

• Lo que pesa cambia de etapa a etapa. El efectivo es crítico al arrancar, manejable en el éxito y otra vez central al crecer. Que el dueño sepa hacer pesa al principio; que sepa delegar, después. Personas, planeación y sistemas ganan importancia del éxito al despegue [1].
• Una empresa puede ir adelantada en un factor y atrasada en otro. Los autores encontraron casos así, y advierten que ese desbalance causa problemas serios aunque rara vez sea de más de una etapa [1].

Para medirse, cuatro umbrales. El primero sale de la ley; los otros tres son orientativos y lectura nuestra:

Sobre los 35 millones: en el RESICO, el ingreso cuenta cuando se cobra; en el régimen general, en general, desde que se factura, se entrega o se cobra, lo que ocurra primero [10]. Si va a cruzar ese umbral, su administración tiene que poder seguir las dos cosas. Confirme su caso con su contador: esto no sustituye asesoría fiscal.

¿Su empresa se detiene cuando usted no está?

En la existencia, el dueño es la empresa; la tarea de la administración es que eso deje de ser cierto en el papel.

Cómo se ve. Usted vende, entrega, cobra, compra y contesta el teléfono. Si se enferma una semana, la empresa se detiene una semana.

Qué dice el modelo. El dueño hace todo y supervisa directamente a sus pocos empleados; la estrategia es seguir vivo. Los sistemas y la planeación formal son mínimos o no existen [1]. Muchas empresas no pasan de aquí: cierran cuando se acaba el capital inicial [1].

En México. En las microempresas, 4 de cada 10 no resuelven los problemas que se les presentan en la producción, según la ENAPROCE [5].

Qué se rompe y qué decidir antes:

• Que el dinero de la empresa y el suyo vivan en cuentas distintas.
• Que cada venta y cada compra tengan su comprobante, cuando corresponda, y se guarden en un mismo lugar.
• Que alguien distinto de usted pueda contestar «¿cuánto vendimos este mes?».

¿Por qué vende y el dinero no alcanza?

En la supervivencia manda el efectivo: lo que no se sabe cada semana se paga a fin de mes.

Cómo se ve. Ya hay clientes que regresan y un encargado de ventas o un jefe de taller. Pero cada quincena hay que pagar nómina, proveedores e impuestos, y los clientes pagan cuando pueden.

Qué dice el modelo. El problema pasa a ser lo que entra contra lo que sale. Los encargados ejecutan órdenes del dueño, y la planeación, cuando existe, es un pronóstico de efectivo [1]. Muchas empresas se quedan aquí mucho tiempo, con ganancias apenas suficientes, hasta que el dueño se cansa o se retira [1].

En México. En la ENAFIN 2024, el 58.9 % de las empresas dijo que algo frenó su crecimiento en 2023. Lo más citado fue la situación económica del país (53.8 %). Le siguieron la elevada competencia (45.5 %) y la falta de apoyos del gobierno (43.0 %). El financiamiento pesó menos: su costo lo mencionó el 25.8 % y su falta, el 20.7 % [7]. Lo que más frena viene de afuera; lo que sí depende de usted es saber cuánto efectivo tiene.

Qué se rompe y qué decidir antes:

• Saber cada semana cuánto le deben, quién y desde cuándo.
• Saber qué gastos tienen comprobante fiscal válido y cuáles no: un gasto sin comprobante válido puede afectar su tratamiento fiscal. Confírmelo con su contador.
• Un pronóstico de las próximas cuatro semanas: qué entra, qué sale y qué día se aprieta.

¿Crecer o quedarse?

El éxito obliga a una decisión que muchos dueños no toman a propósito: usar la empresa para crecer o para vivir de ella.

Cómo se ve. La empresa da utilidades. Ya contrató a alguien para la administración, quizá a un contralor. Por primera vez puede tomarse vacaciones sin que se caiga todo.

Qué dice el modelo. La etapa se parte en dos caminos [1]:

• Quedarse («D», de disengagement, desprenderse). La empresa está sana y puede seguir así por años, con gerentes por área, un contralor y sistemas básicos de finanzas, ventas y producción. El riesgo: gastarse el efectivo de los años buenos y quedar débil para los malos [1].
• Crecer («G», de growth). El dueño junta el efectivo y el crédito de la empresa y los arriesga para crecer. Tiene que cuidar que el negocio base siga rentable y contratar gerentes pensando en la empresa que viene [1].

Para el camino de crecer, los autores piden instalar los sistemas «with attention to forthcoming needs», pensando en lo que viene, y conseguir personas, planeación y sistemas un poco antes de crecer [1].

Qué se rompe y qué decidir antes:

• Si se queda: que la administración funcione sin usted. Cierre de mes con fecha fija, cobranza que no dependa de su memoria y un contralor que revise diferencias en lugar de capturar.
• Si crece: que lo que hoy funciona con un contador y tres hojas de cálculo aguante el doble de facturas, de clientes y de razones sociales. Esa decisión se toma aquí, no en el despegue.

¿Por qué el efectivo aprieta más cuando más vende?

En el despegue fracasan dos tipos de dueño: el que cree que todo se puede y el que cree que todo lo tiene que saber él.

Cómo se ve. Abre una segunda planta, una sucursal en otra ciudad, una segunda razón social. Llegan clientes grandes que pagan a plazos más largos. Las ventas suben y el efectivo se siente más apretado que nunca.

Qué dice el modelo. Las preguntas centrales son cómo crecer rápido y cómo financiarlo. ¿El dueño delega de verdad, con controles, o abdica, algo que según ellos pasa con frecuencia? Los sistemas se tensan con el crecimiento y tienen que volverse más finos y más amplios [1].

En México, el crédito no llega solo. Según la ENAFIN 2024 [7]:

• De 2022 a 2024, al 17.1 % de las empresas que pidieron crédito les rechazaron la solicitud de mayor monto.
• El 72.0 % de las que no lo obtuvieron tuvo afectaciones; la principal, retrasar su expansión o la compra de maquinaria (45.0 %).

En la ENAPROCE 2018, entre los motivos para negar un crédito en los dos años previos estuvieron no tener garantía (18.6 %), el mal historial (17.2 %) y no poder comprobar sus ingresos (13.6 %) [5]. Ese tercero sí depende de su administración: unos números ordenados también sirven para pedir dinero.

Qué se rompe y qué decidir antes:

• Varias razones sociales, bancos y sucursales que tienen que cuadrar en un solo cierre.
• Un depósito que paga tres facturas, una factura que se paga en dos partes, una nota de crédito.
• Un gerente que pueda decidir con números confiables sin preguntarle a usted.

¿Cómo ordenar lo ganado sin volverse lenta?

En la madurez, el reto es que los números lleguen solos sin que la burocracia se coma la rapidez.

Cómo se ve. Hay gerentes por área, varias sedes y un comité que se reúne cada mes. Pero el reporte de ventas y el de finanzas no dan la misma cifra, y alguien pasa la primera semana del mes conciliándolos.

Qué dice el modelo. Hay que consolidar y controlar lo que dejó el crecimiento sin perder la rapidez de una empresa chica. Llegan presupuestos, planeación estratégica y costos estándar, y el dueño y la empresa se separan [1]. El peligro es una especie de sexta etapa, la osificación: una empresa que deja de innovar y evita riesgos hasta que el mercado cambia [1].

Qué se rompe y qué decidir antes:

• El mismo dato capturado en dos sistemas, con dos versiones de la verdad.
• Reportes que alguien todavía arma a mano en una hoja de cálculo.
• Una decisión de sistemas que ya no es qué herramienta comprar, sino cómo se conectan las que ya tiene.

¿Cómo se ve la secuencia en una empresa mexicana?

Rotoplas ordenó primero sus procesos y su medición, después puso un mismo sistema en todos sus países y sobre él concentró la administración.

Rotoplas, conocida por sus tinacos, contó su historia año por año en su reporte anual 2014 a la Bolsa Mexicana de Valores [11]. Lo que sigue sale de ahí, salvo donde se indica otra fuente. Es una lectura ilustrativa: la columna de etapa es nuestra, y la empresa no usa el modelo ni se clasifica así.

Un matiz antes de la tabla: el caso ilustra el despegue y la madurez, no las primeras etapas. En 1995 Rotoplas ya tenía 500 empleados [11], más que el tope de una mediana en los cortes oficiales [9]. De sus años de existencia y supervivencia, el reporte no da cifras.

(Un artículo de Expansión de 2007 ubica el primer tinaco de plástico en 1984 [15]; aquí seguimos el año que dan la empresa y El CEO [11][14].)

Qué resultó, en cifras. En la fecha de ese reporte, Rotoplas operaba en 12 países, con 24 plantas y 5 centros de distribución. En 2014 vendió 6,551.8 millones de pesos [11].

Qué les costó, en lo que sí se ve. Dos veces cedió una parte de la empresa para crecer o institucionalizarse: el 20 % al fondo en 2003 y, en la salida a bolsa, 144.2 millones de acciones que representaban el 29.7 % [11]. Lo que no dice el reporte es cuánto costó instalar el ERP, ni qué tan difícil fue.

Fíjese en el orden de lo administrativo, según el reporte [11]:

1. 2003, procesos. Se reestructura para trabajar por procesos que pudieran «seguir soportando su crecimiento».
2. 2005, medición. Adopta el balanced scorecard como sistema de planeación estratégica.
3. 2008, un mismo sistema. Empieza a instalar el mismo ERP en todos sus países, y eso estandariza sus procesos.
4. 2009, administración concentrada. Sobre esa base crea un centro de servicios compartidos para finanzas, contabilidad, cobranza y atención a clientes y distribuidores.

La lección, en lectura nuestra: primero se ordenan los procesos y luego se compra el sistema. Y el sistema común es lo que después permite concentrar la administración de muchas sedes en un solo lugar. El reporte no dice qué sistemas había antes de 2008; solo que en ese año llegó el común.

El siguiente artículo de la serie trata del cuadro de mando que Rotoplas adoptó en 2005.

¿Qué cambia en México con el CFDI?

En México, buena parte de la materia prima de su sistema de información ya existe en sus CFDI; el reto es tenerla ordenada.

En el mapa de 1983, una empresa en la etapa 1 puede no tener sistemas. En México, la ley fiscal agrega algo.

Cuando la ley obliga a expedir comprobantes, se emiten como documentos digitales a través del SAT, y quien compra, recibe un servicio o paga en parcialidades o a plazo debe pedir el suyo [16]. Es decir: los CFDI que corresponde emitir o recibir ya existen en formato digital [16].

Eso cambia la lectura del modelo:

• La buena noticia: una pyme mexicana tiene, desde temprano, buena parte de la materia prima de un sistema de información: lo que vende y lo que compra con comprobante.
• El riesgo: si esos datos no están ordenados, las diferencias entre lo que dicen sus CFDI, su banco y su contabilidad se descubren tarde, al cierre o en una revisión.
• Lo que el CFDI no trae: su inventario, sus costos ni la antigüedad de su cartera. En las ventas al público en general, el comprobante lleva una clave genérica en lugar del RFC del cliente [16]. Y el efectivo sigue pesando: en la ENAFIN 2024, el 79.8 % de las empresas lo aceptó en un mes típico de 2023 [7].

Por eso, en México, los «sistemas formales» del modelo pueden empezar antes que el ERP: con sus propios CFDI completos y conciliados contra su banco. Es lectura nuestra y no sustituye la asesoría de su contador.

¿Qué se rompe en su administración en cada etapa?

Cada etapa rompe algo distinto; la decisión de sistemas conviene tomarla un poco antes de crecer, no cuando ya truena.

El modelo dice que los sistemas pasan de mínimos a básicos, de básicos a tensados por el crecimiento y, al final, a amplios [1]. Lo que eso significa en una empresa mexicana es lectura nuestra:

¿Qué errores salen más caros?

Casi todos estos errores se cometen en una etapa y se pagan en la siguiente; seis los describe el modelo y uno es lectura nuestra.

1. Crecer sin efectivo de respaldo. Es el síndrome de omnipotencia [1]. Consecuencia: según los autores, una empresa que fracasa en el despegue puede regresar a etapas anteriores o desaparecer [1].
2. Abdicar en lugar de delegar. Soltar sin controles [1]. Consecuencia, en lectura nuestra: errores que nadie ve a tiempo, y el dueño termina retomando todo.
3. No soltar nada. Es el síndrome de omnisciencia [1]. Consecuencia: los autores señalan que la incapacidad de dejar de hacer y empezar a dirigir explica la caída de muchas empresas al crecer [1].
4. Gastarse el efectivo de los años buenos. El riesgo del camino de quedarse [1]. Consecuencia, en lectura nuestra: la empresa llega débil a los años malos.
5. Llevar los hábitos fiscales de la supervivencia a la etapa de crecer. Los autores advierten que retrasar el pago de impuestos parece vital al principio, pero después puede distorsionar los números y consumir tiempo de la dirección [1]. Consecuencia: se decide con cifras que no reflejan la realidad.
6. Saltarse la escuela de las primeras etapas. En las franquicias, la falta de esa experiencia puede dañar cuando el dueño pasa a manejar varias unidades [1]. Consecuencia: problemas que la empresa no aprendió a resolver cuando eran chicos.
7. Poner los sistemas después de crecer. Lectura nuestra, a partir del modelo [1]. Consecuencia: cada sucursal o razón social nueva suma su propia forma de llevar las cuentas, y el cierre se alarga.

¿Qué llevar a la junta del lunes?

Diez pruebas que se miden en una semana le dicen dónde está su cuello de botella y por dónde empezar.

La lista es una herramienta nuestra, no parte del modelo. Un «no» no dice en qué etapa está su empresa: dice qué le quedó pendiente de esa etapa. Contéstela con datos, no de memoria, y llene las tres últimas columnas en la junta.

Cómo leerla: cada etapa tiene dos pruebas. Recórralas de la 1 a la 10: la primera etapa con algún «no» es su cuello de botella, y ahí empieza. Lo que no se resolvió antes se carga a la siguiente.

Y dos pasos para después de la junta:

1. Pida a su contador el número de CFDI del último mes, emitidos y recibidos, y cuántos tuvo que perseguir.
2. Revise un depósito al azar del mes pasado. Si nadie sabe de qué factura es, ya sabe por dónde empezar.

Para llevar

Tres preguntas para su próximo comité directivo:

1. ¿Queremos crecer o quedarnos, y lo decidimos a propósito o por inercia?
2. Si mañana abriéramos otra sucursal o razón social, ¿el cierre del mes siguiente saldría a tiempo?
3. ¿Qué parte de nuestra administración depende hoy de una sola persona?

¿Qué hace Hábil?

Lo que más se rompe entre la supervivencia y el despegue, los CFDI contra el banco y varias razones sociales, es lo que atiende Cuadre.

Hábil es una consultora mexicana de ingeniería que hace sistemas críticos desde 2006 [17].

Cuadre descarga del SAT los CFDI que su empresa emite y recibe, incluidos los complementos de pago. Revisa de forma continua lo que le facturan sus proveedores y le avisa por WhatsApp cuando llega uno nuevo. Sobre esa base concilia en tres frentes:

• los complementos de pago contra sus facturas;
• lo que dice el SAT contra lo que registró su sistema contable;
• los depósitos de su banco contra sus CFDI.

Lo que no cuadra queda a la vista para que su equipo lo resuelva antes del cierre. Usted autoriza la conexión, y antes de empezar le dejamos por escrito cómo se conecta y cómo se retira.

Cuadre trabaja con todos los RFC de su empresa. No sustituye a su contador; le deja las diferencias en lugar del mes completo.

Conozca Cuadre en habil.mx/es/cuadre. Para el detalle, lea Por qué la conciliación bancaria no cuadra en una empresa mexicana.

Pida su primera conversación, sin costo. Revisamos con usted cómo cierra hoy su mes y le mostramos Cuadre con sus propios comprobantes. Escríbanos por WhatsApp.

Preguntas frecuentes

¿El modelo sigue vigente si se publicó en 1983?

Sirve como mapa, con límites. Los autores lo probaron con 83 respuestas de dueños y directivos que participaban en un programa para empresas pequeñas y ya habían leído el artículo de Greiner [1]: una muestra chica y predispuesta al marco. Sigue citado en la academia mexicana, por ejemplo en un estudio de 2018 sobre microempresas de Culiacán [3]. Y no conocía el CFDI [16].

¿Necesito un ERP para pasar de etapa?

Al principio, no: el primer paso es tener sus CFDI completos y conciliados con el banco cada mes. El modelo pide que los sistemas lleguen un poco antes que el crecimiento [1]. Regla orientativa, lectura nuestra: piense en un ERP cuando se cumplan dos de estas: tiene dos o más razones sociales que deben cerrar juntas; maneja inventario o producción que hay que costear; opera en dos o más sedes; o captura el mismo dato en dos sistemas.

¿Hábil trabajó con Rotoplas?

No. El caso usa solo fuentes públicas, citadas en las referencias.

Fuentes consultadas el 22 de octubre de 2026. Las paráfrasis del artículo de Churchill y Lewis son nuestras; la única cita textual es un fragmento breve, en inglés, del original.