A empresa cresceu e começa a perder o controle: quatro crises de crescimento, com casos mexicanos

Uma semana de férias e, na volta, três problemas que ninguém quis decidir. As vendas vão bem, mas o dinheiro nunca chega. A mesma pergunta chega pelo WhatsApp a cinco pessoas diferentes.

E a cada nova contratação, tudo parece ficar mais lento, não mais rápido.

Se isso parece familiar, provavelmente não há nada sendo feito de errado. A empresa cresceu. O que está acontecendo é estudado há mais de cinquenta anos [1][2], e também aconteceu com empresas mexicanas muito grandes.

Um esclarecimento antes de começar: a Hábil não trabalhou com nenhuma das empresas que aparecem aqui nem participou destes casos. Contamos os casos com o que as próprias empresas informaram publicamente (os relatórios anuais e os documentos enviados à Bolsa Mexicana de Valores ou à Comissão de Valores Mobiliários dos Estados Unidos, a SEC) e com imprensa séria, cada dado com o número da referência. Quando algo é nossa leitura, dizemos.

Em 1 minuto

• O risco: crescer com a mesma forma de trabalhar do começo. O que funcionava com dez pessoas pode frear cinquenta. Larry Greiner descreveu isso em 1972: cada etapa termina em uma crise que pede outra forma de se organizar [1][2].
• O caso: a Cemex começou a unificar os sistemas em 2001. Quando comprou a RMC em 2005, por cerca de 6,5 bilhões de dólares, já tinha com o que integrá-la; em 2006, informou a integração concluída [14][15][16].
• O custo de não agir: a Cemex advertiu que obter cerca de 360 milhões de dólares de economia anual dependia, entre outras condições, de padronizar os processos da empresa [15]. E, segundo Greiner, muitas empresas estagnam, quebram ou acabam vendidas na transição [1].
• O que cabe decidir na segunda-feira: em qual das quatro crises a empresa está e qual sistema convém arrumar antes da próxima. No final há uma lista de verificação para levar à reunião da diretoria.

Neste artigo

1. Quão comum é crescer no improviso no México?
2. O que diz o modelo de Greiner, em resumo?
3. Em que etapa está a empresa?
4. Por que tudo continua passando pelo dono?
5. Por que as pessoas boas vão embora quando não podem decidir?
6. Por que chegam três números diferentes para a mesma pergunta?
7. Quando os controles começam a atrapalhar?
8. O que quebra nos sistemas em cada etapa?
9. Quais erros saem mais caros?
10. Quem ocupa cada cadeira na empresa?
11. O que levar à reunião de segunda-feira?
12. Para levar
13. O que a Hábil faz?
14. Perguntas frequentes

Quão comum é crescer no improviso no México?

Mesmo entre as pequenas e médias empresas, poucas se orientam pelos números que uma empresa maior exige.

• Só 9 de cada 100 pequenas e médias empresas acompanham dez indicadores ou mais: 8,8%, segundo a pesquisa ENAPROCE 2018 do INEGI e da Secretaria de Economia. 28,2% acompanham de três a cinco [7].
• Duas de cada três microempresas não acompanham nenhum indicador para saber como estão: 66,5%, segundo a mesma pesquisa [7].
• Quase metade dos estabelecimentos não mantém nenhum registro contábil: 46,5%, segundo os Censos Econômicos 2019 [5].
• Um estabelecimento tem, em média, uma expectativa de vida de 7,8 anos, segundo o mesmo censo [5][6].
• 95 de cada 100 negócios são micro, de 10 pessoas ou menos: 95,4% das unidades econômicas do setor privado e paraestatal em 2023, segundo os Censos Econômicos 2024 [3][4].

Crescer sem números funciona enquanto o dono consegue estar em tudo. Quando já não consegue, chega a primeira crise.

O que diz o modelo de Greiner, em resumo?

Cada forma de se organizar serve para um tamanho e deixa de servir quando a empresa o ultrapassa.

Em duas linhas: em 1972, o professor Larry Greiner publicou na Harvard Business Review que as empresas crescem por etapas tranquilas que terminam em uma crise; a revista republicou o artigo em 1998, com um comentário do autor [1][2]. As práticas que ajudaram a empresa a crescer podem deixar de servir quando o tamanho muda [1][2].

Três pontos do artigo úteis para a diretoria:

• As etapas duram anos, não meses. Em 1972, Greiner observou que as empresas que superam uma crise costumam ter de quatro a oito anos de crescimento contínuo. Em 1998, ampliou a faixa: de 3 a 15 anos por etapa [1].
• O ritmo depende do setor. Em mercados que crescem rápido as etapas são mais curtas; em mercados maduros, mais longas [1].
• Não conta só a idade: conta também o tamanho. Os problemas tendem a mudar quando aumentam o número de funcionários e o volume de vendas; uma empresa que não cresce pode manter as mesmas práticas por muito tempo [1].

Greiner descreve cinco etapas e, em 1998, sugeriu que poderia surgir uma sexta [1]. Aqui tomamos as quatro crises que ele descreve em detalhe: é seleção nossa, não regra do modelo.

Em que etapa está a empresa?

Localize a crise pelos sinais, não pelo organograma: a frase que a equipe mais repete diz onde a empresa está.

Greiner não define quantas pessoas correspondem a cada etapa. Como referência de tamanho, o México tem cortes oficiais, publicados pela Secretaria de Economia no Diário Oficial da Federação em 2009 [28]:

Os cortes de pessoas coincidem com os que o INEGI usa na ENAPROCE [7][28].

A tabela a seguir cruza esses tamanhos com as quatro crises. É orientativa e é nossa leitura: a empresa pode chegar antes ou depois, conforme o setor e o ritmo de crescimento [1].

E o que dá para contar na segunda-feira para confirmar. São indicadores orientativos e nossa leitura, sem um limite oficial: o que importa é se o número sobe mês a mês.

Um detalhe que Greiner destaca: cada parte da empresa pode estar em uma etapa diferente [1]. Por exemplo, a fábrica pode estar na crise 3 enquanto vendas continua na 1.

Por que tudo continua passando pelo dono?

O dono que faz tudo foi a força da empresa pequena e é o gargalo da empresa que cresceu.

Como aparece: o dono vende, cobra, contrata, assina cheques e apaga incêndios. Enquanto a empresa é pequena, isso funciona. Ao crescer, tudo para quando ele não está.

Greiner descreve assim: os fundadores se veem carregando responsabilidades de administração que não querem, e nessa etapa são necessárias novas formas de fazer a contabilidade para ter controle do dinheiro [1].

O que resolve: que outra pessoa se encarregue de fazer a empresa funcionar todos os dias, para que o dono decida para onde ela vai. Para Greiner, a primeira decisão crítica é encontrar um administrador forte que os fundadores aceitem [1].

Um exemplo mexicano: Bimbo. Começou em 1945 como uma padaria pequena com quatro produtos [11]. Hoje se apresenta como a maior panificadora do mundo [10]. A divisão da direção, nos próprios relatórios da empresa:

A direção-geral mudou de titular de um relatório para o outro [10][11]. A Bimbo já era uma multinacional: não ilustra a crise de uma empresa pequena, e sim o princípio de separar quem define o rumo de quem opera.

O que o sistema precisa aguentar: que a informação deixe de viver na cabeça do dono. Se a única pessoa que sabe quanto cada cliente deve é o dono, ninguém mais pode decidir. Cada venda, nota fiscal e cobrança, em um só lugar.

Por que as pessoas boas vão embora quando não podem decidir?

Quando os gerentes de área sabem mais do que a diretoria e não podem decidir, a empresa perde os melhores.

Como aparece: já existem gerentes de área, mas tudo continua esperando o aval de cima. Segundo Greiner, o pessoal de baixo já conhece o mercado e as máquinas melhor do que os chefes e fica preso entre seguir o procedimento e tomar a iniciativa [1]. Se ninguém deixa essas pessoas decidirem, elas se desencantam e vão embora [1].

O que resolve: delegar decisões, não só tarefas, com limites claros. Por exemplo: «até 5.000 pesos decide a área; acima disso, a diretoria». Greiner adverte que não é fácil: para o diretor que teve sucesso mandando, custa soltar [1].

O que o sistema precisa aguentar: que cada área possa decidir com dados sem pedir o relatório a ninguém. Isso exige permissões por cargo (quem vê o quê, quem autoriza o quê e até quanto) e que o sistema registre quem decidiu. Delegar sem esse registro é delegar às cegas.

Por que chegam três números diferentes para a mesma pergunta?

Quando cada área chama as coisas de um jeito, ninguém consegue somar a empresa; unificar antes de comprar é o que permite integrar mais rápido.

Como aparece: cada área, filial ou empresa comprada faz as coisas do próprio jeito. Cada uma tem o próprio Excel, o próprio sistema e os próprios nomes para a mesma coisa. O diretor pede um número e recebe três.

Segundo Greiner, os gerentes com liberdade preferem tocar o próprio negócio sem coordenar planos, dinheiro, tecnologia nem pessoas com o resto da empresa; cada um vê só a própria parte, e a cúpula sente que perdeu o controle [1].

O que resolve: coordenar. Regras e ferramentas comuns para que todos remem na mesma direção, sem tirar deles as decisões do dia a dia [1].

O que a Cemex fez antes da maior compra dela?

Em uma tese de doutorado sobre a empresa, um vice-presidente de operações da Cemex lembrou a origem do projeto: um dos vice-presidentes regionais disse que «no podía manejar seis países en centro y Sudamérica donde todo mundo le llama diferente a las cosas…» [não conseguia administrar seis países na América Central e do Sul onde todo mundo chama as coisas de um jeito diferente…] [17].

Os documentos da Cemex enviados à SEC registram a sequência, com datas e números:

O que importa para a diretoria é a ordem: primeiro um mesmo idioma e os mesmos sistemas; depois, a grande compra. A própria Cemex ligou a economia à padronização dos processos [15] e disse que essas plataformas permitiam integrar as compras mais rápido [16].

A história não termina aí. Em 2007, a Cemex comprou a australiana Rinker por mais de 15 bilhões de dólares, dívida incluída [18][31]. Em março de 2009, duas agências de classificação de risco tiraram dela o grau de investimento; a maior parte da dívida vinha do financiamento das compras, Rinker incluída, e dos investimentos [29].

Em agosto de 2009, refinanciou cerca de 15 bilhões de dólares com uns 75 bancos e credores privados [19][30]. Nossa leitura: a ordem permitiu integrar rápido; não a protegeu da dívida da compra seguinte.

Como a Bimbo somou empresas e um mesmo sistema ao mesmo tempo?

Enquanto continuava comprando (cinco empresas em 2024 e várias outras em 2025, como a Wickbold no Brasil e a Karamolegos na Romênia), a Bimbo foi passando as operações para um mesmo sistema de gestão na nuvem [10][11]:

• 38% das operações no fim de 2021 [8];
• 70% no fim de 2022 [9];
• 90% de implantação em 2025; esse relatório já não diz «das operações», então o número pode não medir a mesma coisa [11].

A Bimbo não diz que uma coisa servia para a outra; essa relação é nossa leitura.

O que o sistema precisa aguentar: uma única fonte da verdade. Que «cliente», «venda» e «pedido» signifiquem a mesma coisa em toda a empresa, e que os sistemas de cada área conversem entre si.

Em escala, a mesma Cemex: no fim de 2025 recebia cerca de 60% dos pedidos pelo Cemex Go, a plataforma digital da Cemex para clientes [20][21]. A Cemex informa que essa plataforma reúne a loja on-line, a equipe de vendas e os centros de atendimento para dar ao cliente o mesmo tratamento em qualquer canal, que cobre do pedido ao pagamento e que, com o Cemex Go Link, os sistemas dos clientes se conectam diretamente aos dela [20][21].

Quando os controles começam a atrapalhar?

Os controles que salvaram a crise anterior viram a próxima quando custam mais do que entregam.

Como aparece: para resolver a crise anterior foram criados relatórios, formulários, comitês e autorizações. Funcionou… até que preencher o formulário ficou mais importante do que atender o cliente.

Greiner chama isso de crise da burocracia: os sistemas e programas criados para coordenar começam a custar mais do que entregam, e cresce a desconfiança entre a sede e a operação [1].

O que resolve: simplificar. Para Greiner, a saída é trabalhar em equipes que resolvem problemas rápido, com controles formais mais simples, combinados em sistemas de uso múltiplo, e informação em tempo real dentro das decisões do dia a dia [1].

O que o sistema precisa aguentar: que as aprovações e os relatórios saiam do próprio registro da operação. Se um sistema pede às pessoas que digitem a mesma coisa três vezes, o sistema faz parte da burocracia.

À parte: separar e simplificar o grupo. Não é um diagnóstico destas empresas.

Três grupos mexicanos reorganizaram a estrutura do grupo, não a operação. Não os apresentamos como casos de nenhuma das quatro crises: as fontes falam de estratégia e de portfólio.

• Herdez, em 2025. Separou as lojas (Nutrisa, Moyo, Cielito Querido Café e Chilim Balam) no Grupo Nutrisa, que está listado na Bolsa Mexicana de Valores desde 18 de setembro de 2025 [12][13]. A razão apresentada: que cada negócio operasse «con mayor autonomía estratégica y acceso a capital propio» [com maior autonomia estratégica e acesso a capital próprio] [12].
• Alfa, de 2020 a 2025. Chegou a ter quatro negócios: peças leves para automóveis (Nemak), tecnologia e comunicações (Axtel), petroquímica (Alpek) e alimentos (Sigma) [25]. A partir de 2020, entregou aos acionistas, um por um, os três primeiros, até ficar com um único negócio de alimentos [25][26]. O processo terminou em 7 de abril de 2025 [26][27].
• FEMSA, desde 2023. Em 15 de fevereiro de 2023, anunciou um plano para se concentrar nos negócios centrais, vender a participação na Heineken e buscar alternativas para outros negócios que não considerava estratégicos [22][23]. O presidente do grupo disse que essas ações simplificariam de forma importante a estrutura [22]. Em julho de 2025, concluiu a venda de parte do negócio de logística [24].

O que quebra nos sistemas em cada etapa?

Cada etapa pede um dado diferente; a decisão de tecnologia convém ser tomada uma etapa antes de ser necessária.

Greiner escreveu em 1998 que cada etapa precisa da tecnologia da informação de forma diferente: uma estrutura por funções pede receitas e custos por área; uma descentralizada, o lucro de cada unidade [1]. E o controle passa dos resultados de mercado para os custos, depois para o lucro de cada unidade e em seguida para os planos e o investimento [1].

Traduzido para o que quebra e para o que convém decidir antes. As duas últimas colunas são nossa leitura:

Quais erros saem mais caros?

Os erros mais caros costumam ser de diagnóstico e de ordem, não de tecnologia.

1. Voltar a mandar tudo de cima. Greiner observou que algumas equipes de direção, ao sentir que perdem o controle, tentam voltar à centralização [1]. Consequência: segundo ele, isso costuma falhar, porque a empresa já opera em uma escala ampla demais [1].
2. Não saber em que etapa a empresa está. Se a diretoria não conhece a etapa, pode não perceber que chegou a hora de mudar ou impor a solução errada [1]. Consequência: resolve-se a crise errada.
3. Pular etapas. Greiner adverte que, por impaciência, é tentador pular uma; mas cada etapa deixa aprendizados de que a seguinte precisa [1]. Consequência (exemplo nosso): comitês antes de saber quem faz o quê, que podem acrescentar burocracia sem dar controle.
4. Delegar sem dados nem rastreabilidade. Nossa leitura. Consequência: delega-se a decisão, mas não a informação; a diretoria volta a revisar tudo e a delegação cai.
5. Comprar ou abrir antes de unificar. Nossa leitura, com a Cemex como contraste [14][15]. Consequência: cada empresa ou filial nova soma o próprio sistema, e o número consolidado pode levar semanas.
6. Automatizar a burocracia em vez de eliminá-la. Nossa leitura. Consequência: o formulário inútil é preenchido mais rápido, mas continua inútil.

Quem ocupa cada cadeira na empresa?

Cada crise obriga uma função a mudar de dono; dar nome a elas é uma forma barata de se preparar.

É uma ferramenta nossa, não parte do modelo de Greiner.

No começo, o dono ocupa as quatro. Cada crise obriga uma cadeira a mudar de dono ou a ganhar autoridade própria.

Não é preciso contratar quatro pessoas de uma vez: é preciso dar um nome a cada cadeira, mesmo que uma mesma pessoa ocupe duas.

O que levar à reunião de segunda-feira?

Doze perguntas de sim ou não, três por crise, ajudam a identificar a crise atual e por onde começar.

Responda com a equipe de direção. A lista é uma ferramenta nossa, não parte do modelo de Greiner.

Como ler: a crise com mais «não» é a da empresa. Se houver empate, comece pela de número mais baixo: cada etapa deixa aprendizados de que a seguinte precisa [1].

E três passos para depois da reunião:

1. Dê nome às quatro cadeiras. Se o nome do dono aparecer em mais de duas, já se sabe por onde começar.
2. Escreva os dois processos que mais doem, com as decisões de cada um: o que acontece se o cliente não paga, se o material não chega, se o chefe não autoriza.
3. Decida agora o sistema da próxima etapa: a última coluna da tabela «O que quebra nos sistemas em cada etapa?» indica qual.

Para levar

Três perguntas para o próximo comitê de direção:

1. Qual destas quatro frases a nossa equipe mais repete: «já não dou conta de tudo», «deixa eu decidir», «já não sei o que está acontecendo» ou «tem mais trâmite do que trabalho»?
2. Se amanhã comprássemos uma empresa ou abríssemos dez filiais, os nossos sistemas saberiam somá-las desde o primeiro mês?
3. Que decisão de tecnologia estamos adiando e que vai doer na próxima etapa?

O que a Hábil faz?

A Hábil constrói e conecta os sistemas de que uma empresa precisa quando já não cabe em uma planilha.

No que este artigo conta, isso se traduz em três coisas:

• O que hoje vive em planilhas e e-mails, levado para um sistema com permissões, histórico e relatórios, para que a informação deixe de depender de uma só pessoa.
• Fluxos de aprovação: quem solicita, quem revisa, quem autoriza e em que ordem, com a rastreabilidade de cada decisão à vista. Delegar sem delegar às cegas.
• O ERP e os outros sistemas da empresa trocando dados, para deixar de digitar duas vezes a mesma coisa.

E, se parte da burocracia da crise 4 é revisar à mão o que os fornecedores faturam, o Cuadre revisa continuamente os CFDI recebidos e avisa pelo WhatsApp quando chega um novo.

Antes de escrever uma linha, revisamos com a empresa se já existe algo que resolva. Se algo for construído, o código e a documentação ficam no repositório da empresa, em nome dela.

Veja Construir um sistema sob medida e o artigo Construir, configurar ou comprar.

Se a empresa se reconheceu em alguma destas crises, comecemos pela que mais dói. Peça a primeira conversa, sem custo. Nela avaliamos se convém configurar, usar um produto ou construir, e o que a empresa receberia em cada caso. Escreva para nós pelo WhatsApp.

Perguntas frequentes

Toda empresa passa pelas quatro crises?

Não necessariamente, nem na mesma ordem nem no mesmo tamanho. Greiner apresenta as etapas como um padrão, não como um calendário, e deixa claro que o modelo dele não é uma receita [1].

Isto se aplica a uma pequena ou média empresa ou só a empresas como a Bimbo?

Pode ser útil também para uma pequena ou média empresa. Usamos casos grandes porque eles publicam as decisões; em uma empresa menor, a mesma crise aparece em um dono que assina tudo ou em três versões do mesmo relatório.

A Hábil trabalhou com Bimbo, Herdez, Cemex, FEMSA ou Alfa?

Não. Este artigo se baseia só em fontes públicas: os relatórios anuais dessas empresas, os documentos enviados à BMV e à SEC, e a imprensa citada nas referências.

Fontes consultadas em 22 de outubro de 2026. As citações de documentos em inglês estão traduzidas; as de documentos em espanhol aparecem no original, com tradução entre colchetes.