Votre entreprise a grandi et commence à perdre le contrôle : quatre crises de croissance, avec des cas mexicains

Vous partez une semaine en vacances et vous revenez face à trois problèmes que personne n'a voulu trancher. Les ventes vont bien, mais l'argent ne suffit jamais. La même question arrive par WhatsApp à cinq personnes différentes.

Et chaque fois que vous recrutez quelqu'un, tout semble aller plus lentement, pas plus vite.

Si cela vous parle, vous ne faites probablement rien de mal. Votre entreprise a grandi. Ce qui vous arrive est étudié depuis plus de cinquante ans [1][2], et c'est aussi arrivé à de très grandes entreprises mexicaines.

Une précision avant de commencer : Hábil n'a travaillé avec aucune des entreprises citées ici et n'a pas participé à ces cas. Nous les racontons à partir de ce qu'elles ont elles-mêmes publié (leurs rapports annuels et leurs déclarations à la Bourse mexicaine des valeurs ou à la Securities and Exchange Commission des États-Unis, la SEC) et d'une presse sérieuse, chaque donnée avec son numéro de référence. Quand il s'agit de notre lecture, nous le disons.

En 1 minute

• Le risque : grandir avec la même façon de travailler qu'au démarrage. Ce qui fonctionnait avec dix personnes peut freiner cinquante. Larry Greiner l'a décrit en 1972 : chaque étape se termine par une crise qui exige de s'organiser autrement [1][2].
• Le cas : Cemex a commencé à unifier ses systèmes en 2001. Quand elle a acheté RMC en 2005, pour environ 6,5 milliards de dollars, elle avait déjà de quoi l'intégrer ; en 2006, elle a annoncé l'intégration achevée [14][15][16].
• Ce que coûte l'inaction : Cemex a averti qu'obtenir environ 360 millions de dollars d'économies annuelles dépendait, entre autres conditions, de la standardisation de ses processus [15]. Et, selon Greiner, beaucoup d'entreprises stagnent, font faillite ou finissent vendues pendant la transition [1].
• Ce que vous devez décider lundi : dans laquelle des quatre crises vous êtes, et quel système il convient de corriger avant la suivante. À la fin, une liste de contrôle à apporter à votre réunion de direction.

Dans cet article

1. Est-il courant au Mexique de grandir à l'instinct ?
2. Que dit le modèle de Greiner, en bref ?
3. À quelle étape en est votre entreprise ?
4. Pourquoi tout passe-t-il encore par le dirigeant ?
5. Pourquoi les bons éléments partent-ils quand ils ne peuvent pas décider ?
6. Pourquoi recevez-vous trois chiffres différents pour la même question ?
7. Quand les contrôles commencent-ils à gêner ?
8. Qu'est-ce qui casse dans vos systèmes à chaque étape ?
9. Quelles erreurs coûtent le plus cher ?
10. Qui occupe chaque siège dans votre entreprise ?
11. Que faut-il apporter à la réunion de lundi ?
12. À retenir
13. Que fait Hábil ?
14. Questions fréquentes

Est-il courant au Mexique de grandir à l'instinct ?

Même parmi les PME, peu se pilotent avec les chiffres qu'exige une entreprise plus grande.

• Seules 9 PME sur 100 suivent dix indicateurs ou plus : 8,8 %, selon l'enquête ENAPROCE 2018 de l'INEGI et du ministère de l'Économie. 28,2 % en suivent de trois à cinq [7].
• Deux microentreprises sur trois ne suivent aucun indicateur pour savoir où elles en sont : 66,5 %, selon la même enquête [7].
• Près de la moitié des établissements ne tiennent aucune comptabilité : 46,5 %, selon les Recensements économiques 2019 [5].
• Un établissement a, en moyenne, une espérance de vie de 7,8 ans, selon le même recensement [5][6].
• 95 entreprises sur 100 sont des microentreprises, de 10 personnes ou moins : 95,4 % des unités économiques du secteur privé et paraétatique en 2023, selon les Recensements économiques 2024 [3][4].

Grandir sans chiffres fonctionne tant que le dirigeant peut être partout. Quand ce n'est plus possible, la première crise arrive.

Que dit le modèle de Greiner, en bref ?

Chaque façon de s'organiser convient à une taille, et cesse de convenir quand l'entreprise la dépasse.

En deux lignes : en 1972, le professeur Larry Greiner a publié dans la Harvard Business Review que les entreprises grandissent par étapes calmes qui se terminent par une crise ; la revue l'a réédité en 1998, avec un commentaire de l'auteur [1][2]. Les pratiques qui ont aidé une entreprise à grandir peuvent cesser de fonctionner quand sa taille change [1][2].

Trois enseignements de l'article vous sont utiles :

• Les étapes durent des années, pas des mois. En 1972, Greiner a observé que les entreprises qui surmontent une crise connaissent en général de quatre à huit ans de croissance continue. En 1998, il a élargi la fourchette : de 3 à 15 ans par étape [1].
• Le rythme dépend de votre secteur. Sur les marchés à forte croissance, les étapes sont plus courtes ; sur les marchés matures, plus longues [1].
• L'âge ne compte pas seul : la taille aussi. Les problèmes tendent à changer quand augmentent l'effectif et le volume des ventes ; une entreprise qui ne grandit pas peut garder les mêmes pratiques longtemps [1].

Greiner décrit cinq étapes et, en 1998, il a suggéré qu'une sixième pouvait naître [1]. Nous retenons ici les quatre crises qu'il décrit en détail : c'est notre sélection, pas une règle du modèle.

À quelle étape en est votre entreprise ?

Situez votre crise par les signaux, pas par l'organigramme : la phrase que votre équipe répète le plus dit où vous en êtes.

Greiner ne fixe pas combien de personnes correspondent à chaque étape. Pour disposer d'un repère de taille, le Mexique a des seuils officiels, publiés par le ministère de l'Économie au Journal officiel de la Fédération en 2009 [28] :

Les seuils de personnes coïncident avec ceux qu'utilise l'INEGI dans l'ENAPROCE [7][28].

Le tableau suivant croise ces tailles avec les quatre crises. Il est indicatif et c'est notre lecture : votre entreprise peut y arriver plus tôt ou plus tard, selon son secteur et son rythme de croissance [1].

Et voici ce que vous pouvez compter lundi pour le confirmer. Ce sont des indicateurs indicatifs et notre lecture, sans seuil officiel : ce qui compte, c'est que le chiffre augmente ou non d'un mois sur l'autre.

Un point que Greiner souligne : chaque partie de l'entreprise peut se trouver à une étape différente [1]. Par exemple, votre usine peut être dans la crise 3 alors que les ventes en sont encore à la 1.

Pourquoi tout passe-t-il encore par le dirigeant ?

Le dirigeant qui fait tout était la force de la petite entreprise ; il est le goulot d'étranglement de celle qui a grandi.

À quoi cela ressemble : le dirigeant vend, encaisse, recrute, signe les chèques et éteint les incendies. Tant que l'entreprise est petite, cela fonctionne. En grandissant, tout s'arrête quand il n'est pas là.

Greiner le décrit ainsi : les fondateurs se retrouvent chargés de responsabilités de gestion dont ils ne veulent pas, et à cette étape il faut de nouvelles façons de tenir les comptes pour garder le contrôle de l'argent [1].

Ce qui la résout : que quelqu'un d'autre se charge de faire fonctionner l'entreprise au quotidien, pour que le dirigeant décide où elle va. Pour Greiner, la première décision critique est de trouver un gestionnaire solide que les fondateurs acceptent [1].

Un exemple mexicain : Bimbo. L'entreprise a commencé en 1945 comme une petite boulangerie avec quatre produits [11]. Aujourd'hui, elle se présente comme la plus grande boulangerie du monde [10]. La répartition de la direction, dans ses propres rapports :

La direction générale a changé de titulaire d'un rapport à l'autre [10][11]. Bimbo était déjà une multinationale : elle n'illustre pas la crise d'une petite entreprise, mais le principe de séparer celui qui fixe le cap de celui qui exploite.

Ce que votre système doit tenir : que l'information cesse de vivre dans la tête du dirigeant. Si la seule personne qui sait combien doit chaque client, c'est vous, personne d'autre ne peut décider. Chaque vente, chaque facture et chaque encaissement, en un seul endroit.

Pourquoi les bons éléments partent-ils quand ils ne peuvent pas décider ?

Quand les responsables de service en savent plus que la direction et ne peuvent pas décider, l'entreprise perd les meilleurs.

À quoi cela ressemble : il y a désormais des responsables de service, mais tout attend encore le feu vert d'en haut. Selon Greiner, les équipes de terrain connaissent déjà le marché et les machines mieux que leurs chefs, et se retrouvent prises entre suivre la procédure et prendre l'initiative [1]. Si personne ne les laisse décider, elles se démotivent et partent [1].

Ce qui la résout : déléguer des décisions, pas seulement des tâches, avec des limites claires. Par exemple : « jusqu'à 5 000 pesos, le service décide ; au-delà, la direction ». Greiner prévient que ce n'est pas facile : le dirigeant qui a réussi en commandant a du mal à lâcher prise [1].

Ce que votre système doit tenir : que chaque service puisse décider avec des données sans demander le rapport à personne. Cela exige des droits par poste (qui voit quoi, qui autorise quoi et jusqu'à quel montant) et que le système garde la trace de qui a décidé. Déléguer sans cette trace, c'est déléguer à l'aveugle.

Pourquoi recevez-vous trois chiffres différents pour la même question ?

Quand chaque service appelle les choses différemment, personne ne peut additionner l'entreprise ; unifier avant d'acheter est ce qui permet d'intégrer plus vite.

À quoi cela ressemble : chaque service, chaque agence ou chaque entreprise rachetée fait les choses à sa manière. Chacun a son fichier Excel, son système et ses propres noms pour la même chose. Le directeur demande un chiffre et en reçoit trois.

Selon Greiner, les managers qui ont de la liberté préfèrent diriger leur propre affaire sans coordonner plans, argent, technologie ni personnes avec le reste de l'entreprise ; chacun ne voit que son périmètre, et la direction a le sentiment d'avoir perdu le contrôle [1].

Ce qui la résout : coordonner. Des règles et des outils communs pour que tous tirent dans le même sens, sans leur retirer les décisions du quotidien [1].

Qu'a fait Cemex avant sa plus grosse acquisition ?

Dans une thèse de doctorat consacrée à l'entreprise, un vice-président des opérations de Cemex a rappelé l'origine du projet : l'un des vice-présidents régionaux avait dit qu'il « no podía manejar seis países en centro y Sudamérica donde todo mundo le llama diferente a las cosas… » [ne pouvait pas gérer six pays d'Amérique centrale et du Sud où tout le monde appelle les choses différemment…] [17].

Les déclarations de Cemex à la SEC documentent la séquence, avec dates et chiffres :

Ce qui compte pour vous, c'est l'ordre : d'abord une même langue et les mêmes systèmes ; ensuite, la grande acquisition. Cemex elle-même a lié les économies à la standardisation des processus [15] et a indiqué que ces plateformes lui permettaient d'intégrer plus vite ses acquisitions [16].

L'histoire ne s'arrête pas là. En 2007, Cemex a acheté l'australienne Rinker pour plus de 15 milliards de dollars, dette comprise [18][31]. En mars 2009, deux agences de notation lui ont retiré sa note de catégorie investissement ; l'essentiel de sa dette venait du financement de ses acquisitions, Rinker comprise, et de ses investissements [29].

En août 2009, elle a refinancé environ 15 milliards de dollars auprès d'environ 75 banques et créanciers privés [19][30]. Notre lecture : l'ordre lui a permis d'intégrer vite ; il ne l'a pas protégée de la dette de l'acquisition suivante.

Comment Bimbo a-t-elle ajouté des entreprises et un même système en même temps ?

Tout en continuant d'acheter (cinq entreprises en 2024 et plusieurs autres en 2025, comme Wickbold au Brésil et Karamolegos en Roumanie), Bimbo a fait passer ses opérations sur un même système de gestion dans le cloud [10][11] :

• 38 % de ses opérations fin 2021 [8] ;
• 70 % fin 2022 [9] ;
• 90 % de déploiement en 2025 ; ce rapport ne dit plus « de ses opérations », si bien que le chiffre peut ne pas mesurer la même chose [11].

Bimbo ne dit pas que l'un servait l'autre ; ce lien relève de notre lecture.

Ce que votre système doit tenir : une seule source de vérité. Que « client », « vente » et « commande » signifient la même chose dans toute l'entreprise, et que les systèmes de chaque service communiquent entre eux.

À grande échelle, la même Cemex : fin 2025, elle recevait environ 60 % de ses commandes par Cemex Go, sa plateforme numérique destinée aux clients [20][21]. Cemex indique que cette plateforme réunit sa boutique en ligne, son équipe commerciale et ses centres de service pour offrir au client le même traitement quel que soit le canal, qu'elle couvre tout, de la commande au paiement, et qu'avec Cemex Go Link les systèmes de ses clients se connectent directement aux siens [20][21].

Quand les contrôles commencent-ils à gêner ?

Les contrôles qui ont résolu la crise précédente deviennent la suivante quand ils coûtent plus qu'ils n'apportent.

À quoi cela ressemble : pour résoudre la crise précédente, des rapports, des formulaires, des comités et des autorisations ont été mis en place. Cela a fonctionné… jusqu'à ce que remplir le formulaire devienne plus important que servir le client.

Greiner l'appelle la crise de la paperasse : les systèmes et les programmes mis en place pour coordonner commencent à coûter plus qu'ils n'apportent, et la méfiance grandit entre le siège et le terrain [1].

Ce qui la résout : simplifier. Pour Greiner, la sortie consiste à travailler en équipes qui résolvent les problèmes vite, avec des contrôles formels plus simples, combinés dans des systèmes polyvalents, et une information en temps réel intégrée aux décisions du quotidien [1].

Ce que votre système doit tenir : que les validations et les rapports sortent de l'enregistrement même de l'activité. Si un système demande aux équipes de saisir la même chose trois fois, le système fait partie de la paperasse.

Aparté : séparer et simplifier le groupe. Ce n'est pas un diagnostic de ces entreprises.

Trois groupes mexicains ont réorganisé la structure du groupe, pas l'exploitation. Nous ne les présentons pas comme des cas de l'une des quatre crises : leurs sources parlent de stratégie et de portefeuille.

• Herdez, en 2025. Le groupe a séparé ses magasins (Nutrisa, Moyo, Cielito Querido Café et Chilim Balam) dans Grupo Nutrisa, coté à la Bourse mexicaine des valeurs depuis le 18 septembre 2025 [12][13]. La raison avancée : que chaque activité fonctionne « con mayor autonomía estratégica y acceso a capital propio » [avec une plus grande autonomie stratégique et un accès à des capitaux propres] [12].
• Alfa, de 2020 à 2025. Le groupe a compté jusqu'à quatre activités : pièces légères pour l'automobile (Nemak), technologies et communications (Axtel), pétrochimie (Alpek) et alimentation (Sigma) [25]. À partir de 2020, il a remis à ses actionnaires, une par une, les trois premières, jusqu'à ne plus garder qu'une activité alimentaire [25][26]. Le processus s'est achevé le 7 avril 2025 [26][27].
• FEMSA, depuis 2023. Le 15 février 2023, le groupe a annoncé un plan pour se concentrer sur ses activités principales, vendre sa participation dans Heineken et chercher des options pour d'autres activités qu'il ne jugeait pas stratégiques [22][23]. Son président a déclaré que ces mesures simplifieraient sensiblement sa structure [22]. En juillet 2025, il a conclu la vente d'une partie de son activité logistique [24].

Qu'est-ce qui casse dans vos systèmes à chaque étape ?

Chaque étape exige une donnée différente ; la décision technologique gagne à être prise une étape avant d'en avoir besoin.

Greiner a écrit en 1998 que chaque étape a besoin des technologies de l'information d'une manière différente : une structure par fonctions exige les revenus et les coûts par service ; une structure décentralisée, le bénéfice de chaque unité [1]. Et le contrôle passe des résultats de marché aux coûts, puis au bénéfice de chaque unité, et ensuite aux plans et à l'investissement [1].

Traduit en ce qui casse et en ce qu'il convient de décider avant. Les deux dernières colonnes relèvent de notre lecture :

Quelles erreurs coûtent le plus cher ?

Les erreurs les plus coûteuses tiennent en général au diagnostic et à l'ordre, pas à la technologie.

1. Revenir à tout commander d'en haut. Greiner a observé que certaines équipes de direction, quand elles sentent qu'elles perdent le contrôle, tentent de revenir à la centralisation [1]. Conséquence : selon lui, cela échoue en général, parce que l'entreprise opère déjà à une échelle trop vaste [1].
2. Ne pas savoir à quelle étape vous en êtes. Si la direction ne connaît pas l'étape, elle peut ne pas voir que le moment de changer est venu, ou imposer la mauvaise solution [1]. Conséquence : la crise corrigée n'est pas la bonne.
3. Sauter des étapes. Greiner prévient que, par impatience, il est tentant d'en sauter une ; mais chaque étape laisse des acquis dont la suivante a besoin [1]. Conséquence (exemple de notre part) : des comités avant de savoir qui fait quoi, qui peuvent ajouter de la paperasse sans donner le contrôle.
4. Déléguer sans données ni traçabilité. Notre lecture. Conséquence : la décision est déléguée, mais pas l'information ; la direction se remet à tout vérifier et la délégation s'effondre.
5. Acheter ou ouvrir avant d'unifier. Notre lecture, avec Cemex en contrepoint [14][15]. Conséquence : chaque nouvelle entreprise ou agence ajoute son propre système, et le chiffre consolidé peut prendre des semaines.
6. Automatiser la paperasse au lieu de la supprimer. Notre lecture. Conséquence : le formulaire inutile se remplit plus vite, mais il reste inutile.

Qui occupe chaque siège dans votre entreprise ?

Chaque crise oblige une fonction à changer de titulaire ; leur donner un nom est une façon peu coûteuse de se préparer.

C'est un outil qui nous est propre, pas une partie du modèle de Greiner.

Au début, le dirigeant occupe les quatre. Chaque crise oblige un siège à changer de titulaire ou à gagner sa propre autorité.

Inutile d'embaucher quatre personnes d'un coup : il faut donner un nom à chaque siège, même si une même personne en occupe deux.

Que faut-il apporter à la réunion de lundi ?

Douze questions à trancher par oui ou par non, trois par crise, vous aident à situer la vôtre et à savoir par où commencer.

Répondez-y avec votre équipe de direction. La liste est un outil qui nous est propre, pas une partie du modèle de Greiner.

Comment la lire : la crise qui compte le plus de « non » est la vôtre. En cas d'égalité, commencez par celle qui porte le numéro le plus bas : chaque étape laisse des acquis dont la suivante a besoin [1].

Et trois étapes pour après la réunion :

1. Donnez un nom aux quatre sièges. Si le vôtre apparaît sur plus de deux, vous savez déjà par où commencer.
2. Décrivez par écrit les deux processus qui font le plus mal, avec leurs décisions : ce qui se passe si le client ne paie pas, si le matériel n'arrive pas, si le responsable n'autorise pas.
3. Décidez dès maintenant du système de l'étape suivante : la dernière colonne du tableau « Qu'est-ce qui casse dans vos systèmes à chaque étape ? » vous indique lequel.

À retenir

Trois questions pour votre prochain comité de direction :

1. Laquelle de ces quatre phrases notre équipe répète-t-elle le plus : « je n'arrive plus à tout gérer », « laissez-moi décider », « je ne sais plus ce qui se passe » ou « il y a plus de démarches que de travail » ?
2. Si demain nous achetions une entreprise ou ouvrions dix agences, nos systèmes sauraient-ils les additionner dès le premier mois ?
3. Quelle décision technologique repoussons-nous, qui va nous faire mal à l'étape suivante ?

Que fait Hábil ?

Hábil construit et connecte les systèmes dont une entreprise a besoin quand elle ne tient plus dans un tableur.

Pour ce que raconte cet article, cela se traduit en trois choses :

• Ce qui vit aujourd'hui dans des tableurs et des e-mails, transposé dans un système avec droits, historique et rapports, pour que l'information cesse de dépendre d'une seule personne.
• Des circuits de validation : qui demande, qui vérifie, qui autorise et dans quel ordre, avec la traçabilité de chaque décision bien visible. Déléguer sans déléguer à l'aveugle.
• Votre ERP et vos autres systèmes qui échangent des données, pour cesser de saisir deux fois la même chose.

Et si une partie de la paperasse de la crise 4 consiste à vérifier à la main ce que vos fournisseurs vous facturent, Cuadre vérifie en continu vos CFDI et vous prévient sur WhatsApp à l'arrivée d'un nouveau.

Avant d'écrire une ligne, nous examinons avec vous s'il existe déjà quelque chose qui résout le problème. Si un système est construit, le code et la documentation restent dans votre dépôt, à votre nom.

Voyez Construire votre système sur mesure et l'article Construire, configurer ou acheter.

Si vous vous êtes reconnu dans l'une de ces crises, commençons par celle qui vous pèse le plus. Demandez votre premier échange, sans frais. Nous y examinons s'il convient de configurer, d'utiliser un produit ou de construire, et ce que vous recevriez dans chaque cas. Écrivez-nous sur WhatsApp.

Questions fréquentes

Toute entreprise passe-t-elle par les quatre crises ?

Pas nécessairement, ni dans le même ordre ni à la même taille. Greiner présente les étapes comme un schéma, pas comme un calendrier, et précise que son modèle n'est pas une recette [1].

Cela s'applique-t-il à une PME ou seulement à des entreprises comme Bimbo ?

Cela peut aussi être utile à une PME. Nous utilisons de grands cas parce qu'ils publient leurs décisions ; dans une PME, la même crise se voit chez un dirigeant qui signe tout ou dans trois versions du même rapport.

Hábil a-t-elle travaillé avec Bimbo, Herdez, Cemex, FEMSA ou Alfa ?

Non. Cet article repose uniquement sur des sources publiques : leurs rapports annuels, leurs déclarations à la BMV et à la SEC, et la presse citée dans les références.

Sources consultées le 22 octobre 2026. Les citations de documents en anglais sont traduites ; celles de documents en espagnol sont reproduites dans l'original, avec leur traduction entre crochets.