Su empresa creció y empieza a perder el control: cuatro crisis de crecimiento, con casos mexicanos

Usted se va una semana de vacaciones y regresa a tres problemas que nadie quiso decidir. Las ventas van bien, pero el dinero nunca alcanza. La misma pregunta llega por WhatsApp a cinco personas distintas.

Y cada vez que contrata a alguien, todo parece ir más lento, no más rápido.

Si le suena, probablemente no está haciendo algo mal. Su empresa creció. Lo que le pasa está estudiado desde hace más de cincuenta años [1][2], y les ha pasado también a empresas mexicanas muy grandes.

Una aclaración antes de empezar: Hábil no trabajó con ninguna de las empresas que aparecen aquí ni participó en estos casos. Los contamos con lo que ellas mismas informaron públicamente —sus informes anuales y sus reportes a la Bolsa Mexicana de Valores o a la Comisión de Valores de Estados Unidos (SEC)— y con prensa seria, cada dato con su número de referencia. Cuando algo es lectura nuestra, lo decimos.

En 1 minuto

• El riesgo: crecer con la misma forma de trabajar con la que empezó. Lo que funcionaba con diez personas puede frenar a cincuenta. Larry Greiner lo describió en 1972: cada etapa termina en una crisis que pide organizarse distinto [1][2].
• El caso: Cemex empezó a unificar sus sistemas en 2001. Cuando en 2005 compró RMC, por unos 6,500 millones de dólares, ya tenía con qué integrarla; en 2006 reportó la integración terminada [14][15][16].
• Lo que cuesta no actuar: Cemex advirtió que lograr unos 360 millones de dólares de ahorro anual dependía, entre otras condiciones, de estandarizar sus procesos [15]. Y, según Greiner, muchas empresas se estancan, quiebran o terminan vendidas en la transición [1].
• Lo que le toca decidir el lunes: en cuál de las cuatro crisis está y qué sistema conviene arreglar antes de la siguiente. Al final hay una lista de verificación para llevar a su junta.

En este artículo

1. ¿Qué tan común es crecer «a ojo» en México?
2. ¿Qué dice el modelo de Greiner, en corto?
3. ¿En qué etapa está su empresa?
4. ¿Por qué todo sigue pasando por el dueño?
5. ¿Por qué se va la gente buena cuando no la dejan decidir?
6. ¿Por qué le llegan tres números distintos para la misma pregunta?
7. ¿Cuándo empiezan a estorbar los controles?
8. ¿Qué se rompe en sus sistemas en cada etapa?
9. ¿Qué errores salen más caros?
10. ¿Quién ocupa cada silla en su empresa?
11. ¿Qué llevar a la junta del lunes?
12. Para llevar
13. ¿Qué hace Hábil?
14. Preguntas frecuentes

¿Qué tan común es crecer «a ojo» en México?

Incluso entre las pymes, pocas se gobiernan con los números que pide una empresa más grande.

• Solo 9 de cada 100 pymes siguen diez indicadores o más: el 8.8 %, según la encuesta ENAPROCE 2018 del INEGI y la Secretaría de Economía. El 28.2 % sigue de tres a cinco [7].
• Dos de cada tres microempresas no siguen ningún indicador para saber cómo van: el 66.5 %, según la misma encuesta [7].
• Casi la mitad de los establecimientos no lleva ningún registro contable: el 46.5 %, según los Censos Económicos 2019 [5].
• Un establecimiento tiene, en promedio, una esperanza de vida de 7.8 años, según el mismo censo [5][6].
• 95 de cada 100 negocios son micro, de 10 personas o menos: el 95.4 % de las unidades económicas del sector privado y paraestatal en 2023, según los Censos Económicos 2024 [3][4].

Crecer sin números funciona mientras el dueño puede estar en todo. Cuando ya no puede, llega la primera crisis.

¿Qué dice el modelo de Greiner, en corto?

Cada forma de organizarse sirve para un tamaño, y deja de servir cuando la empresa lo rebasa.

En dos líneas: en 1972, el profesor Larry Greiner publicó en Harvard Business Review que las empresas crecen por etapas tranquilas que terminan en una crisis; la revista lo reeditó en 1998, con un comentario suyo [1][2]. Las prácticas que le ayudaron a crecer pueden dejar de servir cuando cambia el tamaño [1][2].

Tres datos del artículo le sirven a usted:

• Las etapas duran años, no meses. En 1972, Greiner observó que las empresas que superan una crisis suelen tener de cuatro a ocho años de crecimiento continuo. En 1998 amplió el rango: de 3 a 15 años por etapa [1].
• El ritmo lo pone su industria. En mercados que crecen rápido las etapas son más cortas; en mercados maduros, más largas [1].
• No solo cuenta la edad: también el tamaño. Los problemas tienden a cambiar cuando suben el número de empleados y el volumen de ventas; una empresa que no crece puede conservar las mismas prácticas por mucho tiempo [1].

Greiner describe cinco etapas y en 1998 sugirió que podía nacer una sexta [1]. Aquí tomamos las cuatro crisis que describe con detalle: es selección nuestra, no regla del modelo.

¿En qué etapa está su empresa?

Ubique su crisis por las señales, no por el organigrama: la frase que más repite su equipo dice dónde está.

Greiner no fija cuántas personas corresponden a cada etapa. Para tener una referencia de tamaño, México sí tiene cortes oficiales, que publicó la Secretaría de Economía en el Diario Oficial de la Federación en 2009 [28]:

Los cortes de personas coinciden con los que usa el INEGI en la ENAPROCE [7][28].

La tabla que sigue cruza esos tamaños con las cuatro crisis. Es orientativa y es lectura nuestra: su empresa puede llegar antes o después, según su industria y su ritmo de crecimiento [1].

Y lo que puede contar el lunes para confirmarlo. Son indicadores orientativos y lectura nuestra, sin un umbral oficial: lo que importa es si la cifra sube mes con mes.

Un detalle que Greiner subraya: cada parte de la empresa puede estar en una etapa distinta [1]. Por ejemplo, su planta puede estar en la crisis 3 mientras ventas sigue en la 1.

¿Por qué todo sigue pasando por el dueño?

El dueño que lo hace todo fue la fuerza de la empresa chica y es el cuello de botella de la que creció.

Cómo se ve: el dueño vende, cobra, contrata, firma cheques y apaga incendios. Mientras la empresa es chica, eso funciona. Al crecer, todo se detiene cuando él no está.

Greiner lo describe así: los fundadores se encuentran cargando responsabilidades de administración que no quieren, y en esa etapa hacen falta nuevas formas de llevar las cuentas para tener control del dinero [1].

Qué la resuelve: que alguien más se encargue de que la empresa funcione cada día, para que el dueño decida hacia dónde va. Para Greiner, la primera decisión crítica es encontrar a un administrador fuerte que los fundadores acepten [1].

Un ejemplo mexicano: Bimbo. Empezó en 1945 como una panadería pequeña con cuatro productos [11]. Hoy se presenta como la panadería más grande del mundo [10]. El reparto de la dirección, en sus propios informes:

La dirección general cambió de titular de un informe al siguiente [10][11]. Bimbo ya era una multinacional: no ilustra la crisis de una empresa chica, sino el principio de separar a quien fija el rumbo de quien opera.

Lo que su sistema tiene que aguantar: que la información deje de vivir en la cabeza del dueño. Si la única persona que sabe cuánto debe cada cliente es usted, nadie más puede decidir. Cada venta, factura y cobro, en un solo lugar.

¿Por qué se va la gente buena cuando no la dejan decidir?

Cuando los jefes de área saben más que la dirección y no pueden decidir, la empresa pierde a los mejores.

Cómo se ve: ya hay jefes de área, pero todo sigue esperando el visto bueno de arriba. Según Greiner, la gente de abajo ya conoce el mercado y las máquinas mejor que sus jefes, y queda atrapada entre seguir el procedimiento y tomar la iniciativa [1]. Si nadie la deja decidir, se desencanta y se va [1].

Qué la resuelve: delegar decisiones, no solo tareas, con límites claros. Por ejemplo: «hasta 5,000 pesos decide el área; arriba, dirección». Greiner advierte que no es fácil: al director que tuvo éxito mandando le cuesta soltar [1].

Lo que su sistema tiene que aguantar: que cada área pueda decidir con datos sin pedirle el reporte a nadie. Eso pide permisos por puesto —quién ve qué, quién autoriza qué y hasta cuánto— y que el sistema deje constancia de quién decidió. Delegar sin esa constancia es delegar a ciegas.

¿Por qué le llegan tres números distintos para la misma pregunta?

Cuando cada área llama distinto a las cosas, nadie puede sumar la empresa; unificar antes de comprar es lo que permite integrar más rápido.

Cómo se ve: cada área, sucursal o empresa comprada hace las cosas a su manera. Cada una tiene su Excel, su sistema y sus nombres para lo mismo. El director pide un número y le llegan tres.

Según Greiner, los gerentes con libertad prefieren manejar su propio negocio sin coordinar planes, dinero, tecnología ni personas con el resto de la empresa; cada quien ve solo lo suyo, y arriba sienten que perdieron el control [1].

Qué la resuelve: coordinar. Reglas y herramientas comunes para que todos jalen parejo, sin quitarles las decisiones del día a día [1].

¿Qué hizo Cemex antes de su compra más grande?

En una tesis doctoral sobre la empresa, un vicepresidente de operaciones de Cemex recordó el origen del proyecto: uno de los vicepresidentes regionales dijo que «no podía manejar seis países en centro y Sudamérica donde todo mundo le llama diferente a las cosas…» [17].

Los reportes de Cemex a la SEC documentan la secuencia, con fechas y cifras:

Lo que importa para usted es el orden: primero un mismo idioma y unos mismos sistemas; después, la compra grande. La propia Cemex ligó el ahorro a estandarizar procesos [15] y dijo que esas plataformas le permitían integrar sus compras más rápido [16].

La historia no termina ahí. En 2007 Cemex compró la australiana Rinker por más de 15,000 millones de dólares, deuda incluida [18][31]. En marzo de 2009 dos calificadoras le quitaron el grado de inversión; la mayor parte de su deuda venía de financiar sus compras, Rinker incluida, y sus inversiones [29].

En agosto de 2009 refinanció con unos 75 bancos y acreedores privados unos 15,000 millones de dólares [19][30]. Lectura nuestra: el orden le permitió integrar rápido; no la protegió de la deuda de la compra siguiente.

¿Cómo sumó Bimbo empresas y un mismo sistema a la vez?

Mientras seguía comprando —cinco empresas en 2024 y varias más en 2025, como Wickbold en Brasil y Karamolegos en Rumania—, Bimbo fue pasando sus operaciones a un mismo sistema de gestión en la nube [10][11]:

• 38 % de sus operaciones al cierre de 2021 [8];
• 70 % al cierre de 2022 [9];
• 90 % de despliegue en 2025; ese informe ya no dice «de sus operaciones», así que la cifra puede no medir lo mismo [11].

Bimbo no dice que una cosa fuera para la otra; esa relación es lectura nuestra.

Lo que su sistema tiene que aguantar: una sola fuente de verdad. Que «cliente», «venta» y «pedido» signifiquen lo mismo en toda la empresa, y que los sistemas de cada área se hablen entre sí.

A escala, la misma Cemex: al cierre de 2025 recibía cerca del 60 % de sus pedidos por Cemex Go, su plataforma digital para clientes [20][21]. Cemex informa que esa plataforma une su tienda en línea, su equipo de ventas y sus centros de servicio para dar al cliente el mismo trato por cualquier canal, que cubre del pedido al pago y que, con Cemex Go Link, los sistemas de sus clientes se conectan directo con los suyos [20][21].

¿Cuándo empiezan a estorbar los controles?

Los controles que salvaron la crisis anterior se vuelven la siguiente cuando cuestan más de lo que aportan.

Cómo se ve: para resolver la crisis anterior se pusieron reportes, formatos, comités y autorizaciones. Funcionó… hasta que se volvió más importante llenar el formato que atender al cliente.

Greiner lo llama la crisis del papeleo: los sistemas y programas que se pusieron para coordinar empiezan a costar más de lo que aportan, y crece la desconfianza entre la oficina central y la operación [1].

Qué la resuelve: simplificar. Para Greiner, la salida es trabajar en equipos que resuelven problemas rápido, con controles formales más simples, combinados en sistemas de uso múltiple, e información al momento dentro de las decisiones del día a día [1].

Lo que su sistema tiene que aguantar: que las aprobaciones y los reportes salgan del propio registro de la operación. Si un sistema le pide a la gente capturar lo mismo tres veces, el sistema es parte del papeleo.

Aparte: separar y simplificar el grupo. No es un diagnóstico de estas empresas.

Tres grupos mexicanos reorganizaron la estructura del grupo, no la operación. No los presentamos como casos de ninguna de las cuatro crisis: sus fuentes hablan de estrategia y de portafolio.

• Herdez, en 2025. Separó sus tiendas (Nutrisa, Moyo, Cielito Querido Café y Chilim Balam) en Grupo Nutrisa, que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores desde el 18 de septiembre de 2025 [12][13]. La razón que dio: que cada negocio operara «con mayor autonomía estratégica y acceso a capital propio» [12].
• Alfa, de 2020 a 2025. Llegó a tener cuatro negocios: piezas ligeras para autos (Nemak), tecnología y comunicaciones (Axtel), petroquímica (Alpek) y alimentos (Sigma) [25]. Desde 2020 entregó a sus accionistas, uno por uno, los tres primeros, hasta quedar como un solo negocio de alimentos [25][26]. El proceso terminó el 7 de abril de 2025 [26][27].
• FEMSA, desde 2023. El 15 de febrero de 2023 anunció un plan para concentrarse en sus negocios centrales, vender su inversión en Heineken y buscar alternativas para otros negocios que no consideraba estratégicos [22][23]. Su presidente dijo que esas acciones simplificarían de manera importante su estructura [22]. En julio de 2025 cerró la venta de parte de su negocio de logística [24].

¿Qué se rompe en sus sistemas en cada etapa?

Cada etapa pide un dato distinto; la decisión de tecnología conviene tomarla una etapa antes de necesitarla.

Greiner escribió en 1998 que cada etapa necesita la tecnología de información de forma distinta: una estructura por funciones pide ingresos y costos por área; una descentralizada, la utilidad de cada unidad [1]. Y el control pasa de los resultados de mercado a los costos, luego a la utilidad de cada unidad y después a los planes y la inversión [1].

Traducido a lo que se rompe y a lo que conviene decidir antes. Las dos últimas columnas son lectura nuestra:

¿Qué errores salen más caros?

Los errores más caros suelen ser de diagnóstico y de orden, no de tecnología.

1. Volver a mandar todo desde arriba. Greiner observó que algunos equipos directivos, al sentir que pierden el control, intentan regresar a la centralización [1]. Consecuencia: según él, suele fallar, porque la empresa ya opera a una escala demasiado amplia [1].
2. No saber en qué etapa está. Si la dirección no conoce la etapa, puede no ver que llegó el momento de cambiar o imponer la solución equivocada [1]. Consecuencia: se arregla la crisis que no es.
3. Brincarse etapas. Greiner advierte que, por impaciencia, es tentador saltarse una; pero cada etapa deja aprendizajes que la siguiente necesita [1]. Consecuencia (ejemplo nuestro): comités antes de saber quién hace qué, que pueden agregar papeleo sin dar control.
4. Delegar sin datos ni rastro. Lectura nuestra. Consecuencia: se delega la decisión pero no la información; la dirección vuelve a revisar todo y la delegación se cae.
5. Comprar o abrir antes de unificar. Lectura nuestra, con Cemex como contraste [14][15]. Consecuencia: cada empresa o sucursal nueva suma su propio sistema, y la cifra consolidada puede tardar semanas.
6. Automatizar el papeleo en vez de quitarlo. Lectura nuestra. Consecuencia: el formato inútil se llena más rápido, pero sigue siendo inútil.

¿Quién ocupa cada silla en su empresa?

Cada crisis obliga a que una función cambie de dueño; ponerles nombre es una forma barata de prepararse.

Es una herramienta nuestra, no parte del modelo de Greiner.

Al principio, el dueño se sienta en las cuatro. Cada crisis obliga a que una silla cambie de dueño o gane su propia autoridad.

No hace falta contratar a cuatro personas de golpe: hace falta ponerle un nombre a cada silla, aunque una misma persona ocupe dos.

¿Qué llevar a la junta del lunes?

Doce preguntas de sí o no, tres por crisis, le ayudan a ubicar la suya y por dónde empezar.

Contéstelas con su equipo directivo. La lista es una herramienta nuestra, no parte del modelo de Greiner.

Cómo leerla: la crisis con más «no» es la suya. Si hay empate, empiece por la de número más bajo: cada etapa deja aprendizajes que la siguiente necesita [1].

Y tres pasos para después de la junta:

1. Ponga nombre a las cuatro sillas. Si el suyo aparece en más de dos, ya sabe por dónde empezar.
2. Escriba los dos procesos que más duelen, con sus decisiones: qué pasa si el cliente no paga, si el material no llega, si el jefe no autoriza.
3. Decida ahora el sistema de la siguiente etapa: la última columna de la tabla «¿Qué se rompe en sus sistemas en cada etapa?» le dice cuál.

Para llevar

Tres preguntas para su próximo comité directivo:

1. ¿Cuál de estas cuatro frases repite más nuestro equipo: «ya no puedo con todo», «déjame decidir», «ya no sé qué está pasando» o «hay más trámite que trabajo»?
2. Si mañana compráramos una empresa o abriéramos diez sucursales, ¿nuestros sistemas sabrían sumarlas desde el primer mes?
3. ¿Qué decisión de tecnología estamos posponiendo que nos va a doler en la siguiente etapa?

¿Qué hace Hábil?

Hábil construye y conecta los sistemas que una empresa necesita cuando ya no cabe en una hoja de cálculo.

En lo que este artículo cuenta, eso se traduce en tres cosas:

• Lo que hoy vive en hojas de cálculo y correos, llevado a un sistema con permisos, historial y reportes, para que la información deje de depender de una sola persona.
• Flujos de aprobación: quién solicita, quién revisa, quién autoriza y en qué orden, con el rastro de cada decisión a la vista. Delegar sin delegar a ciegas.
• Su ERP y sus otros sistemas intercambiando datos, para dejar de capturar dos veces lo mismo.

Y si parte del papeleo de la crisis 4 es revisar a mano lo que le facturan sus proveedores, Cuadre revisa de forma continua sus CFDI y le avisa por WhatsApp cuando llega uno nuevo.

Antes de escribir una línea, revisamos con usted si ya existe algo que lo resuelva. Si se construye, el código y la documentación quedan en su repositorio, a su nombre.

Vea Construir su sistema a la medida y el artículo Construir, configurar o comprar.

Si se reconoció en alguna de estas crisis, empecemos por la que más le duele. Pida su primera conversación, sin costo. En ella revisamos si conviene configurar, usar un producto o construir, y qué recibiría en cada caso. Escríbanos por WhatsApp.

Preguntas frecuentes

¿Toda empresa pasa por las cuatro crisis?

No necesariamente, ni en el mismo orden ni al mismo tamaño. Greiner presenta las etapas como un patrón, no como un calendario, y aclara que su modelo no es una receta [1].

¿Esto aplica a una pyme o solo a empresas como Bimbo?

Puede ser útil también para una pyme. Usamos casos grandes porque publican sus decisiones; en una pyme, la misma crisis se ve en un dueño que firma todo o en tres versiones del mismo reporte.

¿Hábil trabajó con Bimbo, Herdez, Cemex, FEMSA o Alfa?

No. Este artículo se basa solo en fuentes públicas: sus informes anuales, sus reportes a la BMV y a la SEC, y la prensa citada en las referencias.

Fuentes consultadas el 22 de octubre de 2026. Las citas de documentos en inglés están traducidas.