O painel diz que está tudo bem. De onde saem esses números?

Conteúdo

• Em 1 minuto
• Uma empresa pode melhorar em tudo e ainda assim perder valor?
• O que Kaplan e Norton propuseram, em duas linhas?
• Por que um bom painel acaba virando uma planilha em que ninguém acredita?
• Como é a ordem certa em uma empresa mexicana?
• O que medir no México tem de diferente?
• Quão longe a empresa está? Um diagnóstico com limiares
• O que quebra nos sistemas e o que convém decidir antes?
• Quais erros saem mais caros?
• O que levar à reunião? A ficha de cada indicador
• Por onde começar na segunda-feira?
• Para levar
• O que a Hábil faz

Cenário de exemplo (não descreve uma empresa real): é dia 12 e começa a reunião de resultados do mês. Vendas diz que vendeu 18,4 milhões. Finanças diz 17,1. Operações traz um terceiro número, porque conta o que saiu do armazém.

Os três têm razão. A primeira hora vai embora tentando descobrir qual número é «o certo». A decisão que ia ser tomada, contratar ou não dois vendedores, fica para o mês seguinte.

Este artigo não é sobre painéis bonitos. É sobre algo menos vistoso e mais caro: de onde saem os números com que a diretoria decide.

Um esclarecimento antes de começar: a Hábil não participou dos casos mencionados aqui nem trabalhou com essas empresas. Contamos os casos com o que publicaram os autores do modelo, o SAT (a autoridade tributária do México) e o INEGI (o instituto nacional de estatística do México).

Em 1 minuto

• O risco: decidir com indicadores que chegam atrasados, que cada área calcula de um jeito e que alguém monta à mão em uma planilha. A diretoria acha que tem controle e tem uma opinião com casas decimais.
• O que diz o modelo: em 1992, Kaplan e Norton propuseram medir a empresa com poucos indicadores em quatro frentes, não só a financeira. E alertaram que um sistema de informação que não responde pode ser o ponto fraco [1].
• O caso: uma empresa de eletrônicos multiplicou por dez a qualidade entre 1987 e 1990, e a ação caiu para um terço [1]. Media muito; não media o que se conectava com o dinheiro.
• O custo de não agir: o IVA (impuesto al valor agregado, o imposto mexicano sobre o valor agregado) que a empresa não consegue creditar porque falta o comprovante ou o complemento de pagamento sai do caixa. À alíquota geral de 16%, um milhão de pesos em compras mal documentadas são 160.000 pesos de IVA em risco [8][9]. Some as horas de quem monta o pacote à mão, pelo custo por hora.
• A decisão de segunda-feira: ficar com poucos indicadores (os autores descrevem scorecards de 15 a 20 por unidade de negócio [3]; comece por cinco) e, antes de comprar qualquer painel, exigir que cada um tenha o sistema de origem, o responsável e a definição por escrito.

Uma empresa pode melhorar em tudo e ainda assim perder valor?

Sim: uma empresa pode deixar no verde os indicadores de operação e mesmo assim não ganhar mais dinheiro.

Entre 1987 e 1990, uma empresa de eletrônicos listada na Bolsa de Nova York fez quase tudo certo. É assim que Robert Kaplan e David Norton contam no artigo de 1992 [1]:

A operação melhorou dez vezes em qualidade. As finanças quase não se mexeram, e a ação despencou [1]. Segundo os autores, a empresa lançava produtos novos muito devagar e não saiu em busca de clientes novos, talvez mais exigentes; isso a impediu de aproveitar as melhorias [1].

No artigo de 1992 essa empresa não tem nome. Kaplan contou depois uma cena parecida, desta vez com nome: a da Analog Devices, uma fabricante de semicondutores [5].

Em 1990, o vice-presidente de qualidade e produtividade da Analog, Arthur Schneiderman, contou a Kaplan e Norton que todos os indicadores de qualidade do painel dele tinham melhorado de forma notável. E que, ao mesmo tempo, a ação tinha caído cerca de 70% em três anos [5]. A Analog serviu de protótipo para o modelo [3].

A lição não é «a qualidade não importa». É outra: medir muito não é o mesmo que medir o que se conecta com o dinheiro. E, para conectar, os números da fábrica, de vendas e de finanças precisam conversar entre si.

O que Kaplan e Norton propuseram, em duas linhas?

O modelo cabe em duas linhas: poucos indicadores, em quatro frentes, que digam hoje como vai ser amanhã.

O balanced scorecard, que em espanhol se conhece como cuadro de mando integral e no Brasil costuma manter o nome em inglês, mede a empresa com um punhado de indicadores em quatro frentes, não só a financeira. As finanças dizem como foi; as outras três frentes avisam como vai ser [1].

Robert Kaplan, da Harvard Business School [5], e David Norton o publicaram na Harvard Business Review, na edição de janeiro–fevereiro de 1992 [1][2]. Ele nasceu de um projeto de pesquisa de um ano com 12 empresas [1][5].

Os autores o comparam ao painel de instrumentos da cabine de um avião: um conjunto de indicadores relacionados que, juntos, dão uma visão mais completa [1]. As quatro frentes:

Em 1992 a quarta frente se chamava «inovação e aprendizado»; em textos posteriores, os autores a chamaram de «aprendizado e crescimento» [1][4]. Os indicadores de exemplo da tabela são nossos.

Dois detalhes do artigo original importam mais que o desenho. O primeiro: os autores insistem em limitar o número de indicadores [1]. Um ano depois, descreveram scorecards de 15 a 20 indicadores por unidade de negócio, e que, ao lê-los, desse para adivinhar a estratégia da unidade [3]. Não é um teto nem um mínimo.

Contam, além disso, de um executivo que chamava a mania de acrescentar um indicador cada vez que alguém tinha uma boa ideia, em tradução livre, de programa «mate mais uma árvore» [1].

O segundo detalhe está nos sistemas de onde saem os números.

Por que um bom painel acaba virando uma planilha em que ninguém acredita?

O balanced scorecard pode falhar não pelos indicadores que escolhe, mas pelos sistemas de onde os tira.

No artigo de 1992, Kaplan e Norton ilustram o método com uma fabricante de semicondutores que chamam, com um nome inventado, de Electronic Circuits Inc., ou ECI [1]. Duas cenas da ECI vão soar familiares.

Cena 1: «no prazo» não significava a mesma coisa para ninguém. A ECI considerava uma entrega no prazo se ela chegasse dentro de uma janela de sete dias. Alguns clientes usavam cinco dias; outros, nove. A ECI decepcionava uns e se esforçava demais com outros [1]. O indicador existia. A definição, não.

Cena 2: o painel chegava atrasado à reunião. A maior preocupação dos diretores da ECI era que a informação não chegava a tempo: os relatórios ficavam, em geral, uma semana atrás das reuniões de diretoria [1].

Faltava à ECI, dizem os autores, um sistema de informação operacional que fornecesse esses dados [1].

Se o sistema de informação não responde, alertam, «it can be the Achilles' heel of performance measurement»: pode ser o calcanhar de Aquiles de toda a medição [1].

No guia de implementação dos autores, um dos passos é justamente esse: ligar os indicadores às bases de dados e aos sistemas de informação [3].

O alerta de um executivo que o usou. Em uma entrevista com Kaplan publicada em 1993, Larry Brady, da FMC Corporation, disse que o erro era tratar o balanced scorecard como um sistema de medição novo, que acaba pedindo centenas e milhares de indicadores e um sistema de informação executiva grande e caro. Para ele, o scorecard tinha de ser o centro da forma de dirigir, não um sistema de relatórios [3].

Traduzido para a empresa: o problema pode não ser a falta de um painel. É que cada número do painel é montado por uma pessoa, à mão, cruzando três sistemas que não conversam entre si. Por isso chega atrasado, por isso não bate e por isso ninguém acredita nele.

Como é a ordem certa em uma empresa mexicana?

Primeiro se decide o que medir e de onde sai cada número; a tela vem no final.

Procuramos um caso público de uma empresa mexicana que contasse, com números e em ordem, como conectou os indicadores aos sistemas. Não encontramos: os relatórios anuais que revisamos mencionam painéis ou sistemas novos, mas não esse percurso com números. Por isso vai um cenário, marcado como tal.

Cenário de exemplo (empresa fictícia; os números sem número de referência são ilustrativos, não são uma média nem uma promessa): uma distribuidora de material elétrico com 140 pessoas e duas razões sociais. Fatura em um sistema, faz a contabilidade em outro e concilia o banco em planilhas. É a empresa da reunião do dia 12.

Use como modelo: troque os números ilustrativos pelos da empresa em três fórmulas.

• O que o pacote custa hoje = horas de digitação por mês × custo por hora de quem digita. No cenário, com 250 pesos a hora: 60 × 250 = 15.000 pesos por mês antes, e 15 × 250 = 3.750 depois.
• IVA em risco = IVA dos pagamentos do mês sem CFDI (a nota fiscal eletrônica mexicana) + sem complemento de pagamento + a fornecedores na lista definitiva do 69-B (a lista do SAT prevista nesse artigo do CFF, o Código Fiscal de la Federación, código tributário federal do México). À alíquota geral de 16% [8], os 240.000 pesos do cenário equivalem a 1,5 milhão de pesos em compras mal documentadas.
• O que o projeto custa = horas internas × custo por hora, mais o software. No cenário: 209 horas × 250 = 52.250 pesos de tempo interno, que se recuperam em menos de cinco meses de digitação economizada.

Duas precisões. O dia 12 ou o 5 é quando o pacote chega à diretoria. Não compare com a mediana de 6,4 dias da APQC, que mede outra coisa: do balancete de verificação às demonstrações consolidadas [12].

E o prazo. Na National, a seguradora que os autores descrevem, levou 30 meses [4], mas lá se refez todo o sistema de gestão. Aqui só se conectam cinco indicadores. Por isso são 12 meses.

Repare na ordem. A tela chega no mês 12, não no mês 1. O caro do cenário não é o software: são as definições, os responsáveis e as conexões entre sistemas.

É a mesma ordem que os autores sugerem: poucos indicadores, ligados à estratégia e aos sistemas de informação [1][3]. E é justamente o que Brady pedia para não inverter: primeiro a forma de dirigir, depois a ferramenta [3].

O que medir no México tem de diferente?

No México, boa parte da matéria-prima da frente financeira já existe no SAT; o que falta é cruzá-la com o banco e com o sistema contábil.

Kaplan e Norton escreveram em 1992. Não conheciam o CFDI. No México, cada venda e cada compra faturada já existe em formato digital: em 2023 foram emitidas mais de 10.323 milhões de notas fiscais eletrônicas, uma média de 327 por segundo, segundo o SAT [6][7].

A vantagem: a matéria-prima já está digitalizada. A armadilha: cruzar essas notas com o que a empresa recebeu, pagou e registrou é tarefa dela, e não acontece sozinho.

Cinco regras fiscais transformam esse cruzamento em dinheiro:

• O IVA tem vários requisitos para ser creditado. Entre eles, a Ley del IVA (LIVA, a lei mexicana do IVA) exige que o imposto conste em separado no comprovante fiscal e que tenha sido efetivamente pago no mês. Há outros: que o gasto seja estritamente indispensável e, em certos casos, retenções recolhidas ou documentação adicional [8].
• Cada pagamento diferido leva o próprio comprovante. Se uma nota não é paga em uma única parcela, ou é paga depois de emitida, para cada pagamento se emite outro CFDI: o chamado complemento de pagamento [9].
• Se a empresa recebe e não emite o complemento, a infração é dela. Não emitir um CFDI que a lei exige é infração, se a autoridade a descobrir em uma fiscalização: multa de 22.300 a 127.530 pesos para uma empresa do regime geral e, em caso de reincidência, possível fechamento do estabelecimento de 3 a 15 dias [9]. E o cliente fica sem o comprovante do pagamento do qual depende o IVA dele.
• Uma dedução precisa do comprovante a tempo. A Ley del ISR (LISR, a lei mexicana do imposto de renda) exige que a dedução esteja amparada por um comprovante fiscal, obtido no máximo no dia em que a empresa deve apresentar a declaração [10].
• Um fornecedor na lista definitiva do 69-B põe em risco os comprovantes da empresa. As operações dele são consideradas sem efeito fiscal. Quem lhes deu efeito tem 30 dias a partir da publicação para demonstrar que de fato recebeu os bens ou serviços, ou para corrigir a situação com declarações retificadoras [9].

Isto resume a lei para fins de medição. Não substitui a revisão do contador ou do consultor tributário da empresa.

Daí saem três indicadores muito mexicanos para a frente financeira. A construção é nossa, a partir dessas regras:

Nenhum sai de um sistema só. Se hoje alguém os monta à mão a cada fechamento, aí está o calcanhar de Aquiles.

Quão longe a empresa está? Um diagnóstico com limiares

Se um indicador chega uma semana atrasado ou é montado à mão por uma pessoa, trate-o como sinal vermelho.

Use esta tabela na próxima reunião. Os limiares marcados como orientativos são critério nosso.

Um dado do México para calibrar: segundo o INEGI, com dados de 2017, 28,2% das pequenas e médias empresas mexicanas acompanhavam de três a cinco indicadores-chave e só 8,8% acompanhavam dez ou mais [11].

Poucas empresas medem muito. Se a empresa acompanha poucos indicadores, o desafio não é cortar: é escolher bem esses poucos e fazer cada um se sustentar. Se ela está nos 8,8%, comece cortando.

O que quebra nos sistemas e o que convém decidir antes?

Cada frente quebra em um sistema diferente, e cada uma pede uma decisão de tecnologia antes de comprar qualquer painel.

A tabela é critério nosso, não do modelo.

Note que nenhuma dessas decisões é «compre uma ferramenta de business intelligence». Primeiro, que os sistemas passem os dados sozinhos; depois, se for preciso, a tela.

Quais erros saem mais caros?

Os erros caros não são técnicos: são decisões de diretoria tomadas na ordem errada.

1. Comprar o painel antes de ter a fonte. Consequência: uma tela nova que alguém alimenta com a mesma planilha de costume. Brady já alertava sobre isso em 1993 [3].
2. Medir tudo. Consequência: dezenas de indicadores e nenhuma decisão. É o que aquele executivo chamava de programa «mate mais uma árvore» [1].
3. Deixar que cada área defina o próprio indicador. Consequência: três números de vendas na mesma reunião. Em um banco que os autores chamam de Metro Bank, os 25 diretores concordavam com a frase da estratégia, mas cada um tinha a própria definição do que era um serviço superior [4].
4. Acreditar que a operação no verde assegura o dinheiro. Consequência: a empresa de 1987 a 1990, com a qualidade multiplicada e a ação a um terço [1]. Os autores dizem sem rodeios: nem o melhor conjunto de indicadores assegura uma estratégia vencedora [1].
5. Pagar bônus com dados que ninguém consegue rastrear. Consequência: discussões sobre o número em vez de sobre o desempenho. Ao descrever uma petroleira que ligava 60% do bônus dos executivos a quatro indicadores financeiros, os autores perguntam se a empresa tem dados válidos e confiáveis para esses indicadores [4].
6. Delegar só à controladoria. Consequência: mais um relatório. Quando os controllers e vice-presidentes de finanças da pesquisa original o levaram para as empresas deles, descobriram que não podiam implantá-lo sem a alta direção [1].
7. Esperar resultados em um trimestre. Consequência: abandoná-lo antes que funcione. No caso de uma seguradora que descrevem, o sistema completo foi construído passo a passo em 30 meses [4].
8. Deixar o fiscal de fora. Consequência no México: IVA em risco de não poder ser creditado porque falta o comprovante ou o pagamento não está documentado [8][9], ou deduções com um fornecedor da lista definitiva do 69-B que será preciso defender ou corrigir em 30 dias [9].

O que levar à reunião? A ficha de cada indicador

Nenhum indicador entra no painel sem uma ficha de nove campos; se um campo fica vazio, esse é o próximo projeto.

Esta ficha é nossa. Resume o que pedem Kaplan e Norton (poucos indicadores, ligados à estratégia e aos sistemas [1][3]) e o que o México exige.

Cenário de exemplo (números ilustrativos, não de uma empresa real): assim ficaria uma ficha preenchida.

Preencha a ficha para os cinco indicadores mais importantes da empresa. As células vazias das linhas 4, 5 e 6 são a lista de projetos de sistemas, em ordem.

Por onde começar na segunda-feira?

Comece por cinco indicadores, não por vinte, e pelo que mais custa horas de digitação manual.

1. Peça a lista de todos os indicadores que hoje chegam à diretoria. Conte-os. Se passarem de 20, já são mais do que os autores descrevem para toda uma unidade de negócio [3]: a primeira decisão é cortar.
2. Escolha cinco, pelo menos um por frente. Pergunte, para cada um: «que decisão tomei no mês passado com este número?». Se ninguém lembrar de uma, ele sai da lista.
3. Preencha a ficha desses cinco com quem os monta hoje. Não com quem os apresenta.
4. Meça o atraso: quantos dias depois do fechamento chega cada um? Compare com a tabela do diagnóstico.
5. Ordene os projetos por horas de digitação manual e por risco fiscal. O primeiro da lista é o primeiro que convém conectar.

Para levar

Três perguntas para o próximo comitê diretivo:

1. Quantos indicadores revisamos aqui e que decisão tomamos com cada um no último trimestre?
2. Dos nossos cinco indicadores principais, quantos uma pessoa monta à mão cruzando dois ou mais sistemas?
3. Quanto IVA pago está em risco de não poder ser creditado, e sabemos disso toda semana ou descobrimos no fechamento?

O que a Hábil faz

A Hábil faz engenharia de sistemas críticos desde 2006. Não fazemos painéis de indicadores: trabalhamos no que vem antes, fazer com que os sistemas de onde saem os números da empresa conversem entre si, para que os indicadores cheguem a tempo e com a mesma definição.

No que este artigo conta, são duas coisas:

• Cuadre, para a frente fiscal. O Cuadre revisa de forma contínua o que os fornecedores faturam para a empresa. Baixa do SAT os CFDI que a empresa emite e recebe, incluídos os complementos de pagamento, e concilia em três frentes: complementos contra notas, com o saldo de cada uma; o que diz o SAT contra o que o sistema contábil registrou; e os depósitos do banco contra os CFDI, com o extrato bancário que a empresa carrega. Mostra que complemento falta pedir para documentar o pagamento do qual depende o IVA creditado, e deixa à vista o que não bate para resolver antes do fechamento. Conheça o Cuadre em habil.mx/pt/cuadre.
• Integrar os sistemas. Conectamos o ERP, o faturamento, os bancos e os canais da empresa, com cada operação entre sistemas registrada com a resposta, o horário e o motivo, se falhou. Assim, vendas, faturamento e cobrança podem deixar de ser três números. Veja a página Integração e APIs.

Para o detalhe de por que um complemento de pagamento desequilibra o fechamento, leia Complemento de pagamento e cancelamentos.

Se a ficha foi preenchida e ficaram células vazias, comecemos por aí. Peça a primeira conversa, sem custo. Revisamos juntos de que sistemas saem os cinco indicadores principais da empresa, e a empresa leva o mapa das conexões entre os sistemas e dos pontos onde provavelmente se perde dinheiro, tempo ou rastreabilidade. Escreva-nos pelo WhatsApp.

Perguntas frequentes

O que é o balanced scorecard?

É o modelo que Robert Kaplan e David Norton publicaram na Harvard Business Review em janeiro–fevereiro de 1992: um conjunto pequeno de indicadores em quatro frentes (financeira, cliente, processos internos e aprendizado) que complementa as finanças com sinais do que vem pela frente [1][2].

É o mesmo que um painel de business intelligence?

Não. O balanced scorecard é uma forma de decidir o que medir e para quê. Um painel é só uma tela. Um executivo que o usou alertou justamente contra confundi-lo com um sistema de informação grande e caro [3].

Quantos indicadores ele deve ter?

Os autores descrevem scorecards de 15 a 20 por unidade de negócio [3]; é uma descrição, não um teto nem um mínimo. Para começar, cinco bem sustentados valem mais que vinte montados à mão.

O que é um mapa estratégico?

É um modelo visual, proposto pelos mesmos autores em 2000, que ordena os objetivos das quatro frentes [13]. Serve para explicar a estratégia; não substitui os dados.

É preciso um ERP para ter um balanced scorecard?

Não necessariamente. O que é preciso é que cada indicador tenha um sistema de origem confiável e que os sistemas que devem ser cruzados troquem dados sem digitação manual. Às vezes isso é um ERP comum; às vezes é conectar os sistemas que a empresa já tem.

Fontes consultadas em 22 de outubro de 2026. As paráfrases dos artigos de Kaplan e Norton são nossas; a única citação textual é um trecho breve, em inglês, do artigo de 1992.