Target Canada : des rayons vides, des entrepôts pleins et une donnée dont personne n'a exigé l'exactitude

Février 2013. Siège de Target Canada à Mississauga, en périphérie de Toronto. Il restait un mois avant l'ouverture des premiers magasins, et le président de la filiale, Tony Fisher, réunissait chaque jour son équipe de direction pour savoir si elle était prête. Cet après-midi-là, une douzaine de personnes environ étaient dans la salle. Les nouvelles, selon la reconstitution que le magazine Canadian Business a publiée trois ans plus tard, étaient rarement bonnes : on peinait à sortir la marchandise des centres de distribution pour l'amener dans les rayons, le système de caisse tombait en panne, et la technologie qui gouvernait les stocks était nouvelle ; personne ne semblait comprendre tout à fait comment elle fonctionnait [1].

Deux des personnes présentes ont exprimé des réserves sur une ouverture à la date prévue. Aucune n'a demandé, à voix haute, de reporter. Un ancien employé l'a résumé ainsi devant le magazine : « Personne ne voulait être celui qui dirait : “C'est un désastre” » (traduction propre) [1]. À la fin de la réunion, la décision était prise : les magasins ouvriraient à temps. Le même ancien employé l'a jugée plus tard sans détour devant le magazine : « C'était la plus grande erreur que nous pouvions commettre » (traduction propre) [1].

Moins de deux ans plus tard, le 15 janvier 2015, Target a annoncé qu'il quittait le Canada. Il fermerait ses 133 magasins, où travaillaient quelque 17 600 personnes [2].

Voici l'histoire de la façon dont l'une des chaînes les plus admirées d'Amérique du Nord a eu, en même temps, des entrepôts pleins et des rayons vides. Ce n'est pas une histoire de malchance ni de mauvais produit. C'est, entre autres, l'histoire d'une donnée : celle qui décrivait chaque article, chaque carton et chaque envoi, et qui a été saisie dans l'urgence sans que personne n'exige qu'elle soit exacte. Elle s'adresse à celui ou celle qui dirige le commerce, les opérations ou la technologie dans le retail, et à qui signe la date d'un lancement.

Une précision avant de commencer : Hábil n'a pas participé à ce cas. Nous le racontons à partir de ce que Target a déclaré publiquement et de ce qu'a rapporté la presse sérieuse.

L'horloge s'est mise en marche en 2011

Le 13 janvier 2011, Target a annoncé qu'il paierait 1 825 millions de dollars canadiens pour les baux de jusqu'à 220 magasins de Zellers, une chaîne canadienne de magasins à bas prix. Il prévoyait d'ouvrir entre 100 et 150 magasins en 2013 et 2014 [3]. Plus tard, l'objectif est devenu plus ambitieux : 124 magasins en une seule année, 2013 [4].

L'achat des baux a accru la pression, financière et opérationnelle, pour ouvrir vite. Canadian Business le décrit comme un engagement à ouvrir le plus rapidement possible [1]. Un ancien employé l'a dit d'une phrase qui résume tout ce qui a suivi : « Dès le tout début, il y avait une horloge qui tournait. Et cette horloge était absurde » (traduction propre) [1].

Les délais ont été comprimés partout. Construire un centre de distribution à partir de zéro peut prendre plusieurs années ; Target allait en construire trois en moins de deux [1]. Et il fallait choisir la pièce qui relie tout : le système qui permet de commander la marchandise aux fournisseurs, de la traiter dans les entrepôts et de l'amener dans les rayons.

Un cerveau neuf, sans souvenirs

Aux États-Unis, Target fonctionnait avec ses propres systèmes, affinés au fil des années. Les adapter au Canada exigeait du travail : une autre monnaie, les caractères du français, un autre pays. Le temps manquait. L'équipe a choisi un progiciel de gestion intégré (ERP) du marché, de SAP, que Canadian Business décrit comme « l'étalon-or » du retail (traduction propre) et comme le cerveau de l'entreprise : il conserve les données de chaque produit et les transmet aux autres systèmes, à celui qui prévoit la demande et réapprovisionne, et à celui qui gère les entrepôts [1].

D'autres chaînes canadiennes avaient souffert en implantant ce type de système à cause d'un problème connu : convertir les données de l'ancien système vers le nouveau, un processus où il est facile de se tromper. Target s'est cru à l'abri de cela. Selon le magazine, son raisonnement était le suivant : « Il n'y avait pas de données à convertir, seulement de nouvelles informations à saisir » (traduction propre) [1].

Cette phrase est le cœur de l'histoire. Target n'avait pas de vieilles données à nettoyer. Il devait toutes les créer, à partir de zéro, pour quelque 75 000 produits, et chaque produit pouvait compter des dizaines de champs : fabricant, modèle, code-barres, dimensions, poids, nombre d'unités par carton d'expédition [1]. Cette information s'appelle la donnée de référence (master data) : la fiche de chaque article que tous les autres systèmes consultent pour décider quoi commander, où le ranger et combien en tient un rayon.

La saisie est revenue, dans une large mesure, à de jeunes assistants aux achats, fraîchement embauchés, avec quelques semaines de formation et sous la pression du calendrier [1]. Les données venaient des fournisseurs, et dans le secteur les informations qu'ils transmettent sont réputées peu fiables ; les assistants n'avaient pas toujours l'expérience nécessaire pour les remettre en question [1]. « Il n'a jamais été question d'exactitude », s'est souvenu un ancien employé. « On avait ces gens qu'on avait embauchés, tout juste sortis de l'école, sous pression pour saisir une quantité démentielle de données, et personne ne leur a dit que cela devait être exact » (traduction propre) [1].

Et le système, à ce moment-là, n'avait pas de filet de sécurité : il ne signalait pas qu'une donnée saisie était invalide [1].

Les 30 %

En 2012, lorsque les commandes pour le lancement ont commencé, des choses étranges se sont produites. Des produits venus de l'étranger ne tenaient pas dans les conteneurs comme prévu. Des codes tarifaires manquaient. De la marchandise arrivée dans un centre de distribution ne pouvait pas être traitée pour être envoyée à un magasin. D'autres articles ne tenaient pas dans les rayons [1].

Une équipe a enquêté et a trouvé la cause. Les dimensions étaient en pouces et non en centimètres, ou dans le mauvais ordre : largeur × hauteur × longueur au lieu de longueur × largeur × hauteur. Parfois, la monnaie n'était pas la bonne. Il y avait des descriptions vagues, des champs vides, des fautes de frappe. « Tout ce que vous pouvez imaginer était faux », a dit un ancien employé. « C'était un désastre » (traduction propre) [1].

Cette équipe a estimé que l'information du système était correcte environ 30 % du temps. Aux États-Unis, la même mesure se situait entre 98 et 99 % [1]. Il convient de lire ce chiffre pour ce qu'il est : une estimation interne, citée par le magazine, et non un audit publié. Il donne malgré tout la taille du problème.

La réponse a été radicale. À l'automne 2012, Target a arrêté toute sa division des achats pendant une semaine pour vérifier à la main chaque donnée de chaque produit avec ses fournisseurs : un acheteur pouvait avoir 1 500 produits et entre 50 et 80 champs à vérifier pour chacun. On l'a appelée la « semaine des données ». Elle a duré deux semaines. Il y avait en outre des données de test, saisies lors de la mise en place du système, qui s'y trouvaient encore et l'induisaient en erreur [1]. La semaine a servi à éliminer les pires erreurs. Elle n'a pas suffi à s'attaquer à la cause : la donnée continuait d'entrer sans validation automatique pour l'arrêter.

5 mars 2013 : les portes s'ouvrent

Le 4 mars 2013, Target a annoncé l'ouverture de trois magasins pilotes en Ontario, à Guelph, Milton et Fergus. Ils ouvriraient le lendemain, à 8 heures. L'objectif, selon le communiqué, était de « préparer les systèmes, former les équipes et déterminer l'état de préparation opérationnelle » (traduction propre) avant de poursuivre avec le reste des 124 magasins prévus cette année-là [4]. Peu après, selon Canadian Business, 21 autres suivraient [1].

Il y avait des files d'attente dès le matin. Mais les plaintes pour des rayons vides sont vite arrivées sur les réseaux sociaux. « Target à Guelph, s'il vous plaît, réapprovisionnez et remplissez les rayons », a écrit une cliente citée par le magazine. « Comment puis-je acheter, moi ou qui que ce soit, s'il ne reste rien à acheter ? » (traduction propre) [1]. L'entreprise a déclaré à la presse que la demande l'avait débordée. Selon la reconstitution du magazine, la réalité était autre : les problèmes de qualité des données continuaient de freiner la chaîne d'approvisionnement, et il n'y avait pas le temps de s'attaquer à la cause avant d'ouvrir la vague suivante [1].

Le système de réapprovisionnement automatique, qui calcule quand il faut remplir un rayon, avait besoin des dimensions exactes de chaque produit et de chaque rayon. Beaucoup étaient encore fausses. Dès les magasins pilotes, Fisher a ordonné de le désactiver et de réapprovisionner à la main : des employés qui parcouraient les allées en vérifiant rayon par rayon. Il n'a été réactivé que plus tard dans l'année [1].

Pendant ce temps, dans les entrepôts

C'est ici que l'histoire prend son tournant le plus difficile à croire. Pendant que les clients trouvaient des rayons vides, les centres de distribution de Target débordaient [1].

Il y avait deux raisons. La première : Target a commandé beaucoup plus qu'il ne pouvait vendre. Son système de prévision avait besoin d'années d'historique de ventes pour être utile, et il n'en avait pas ; les achats ont reposé sur des projections optimistes élaborées aux États-Unis [1]. « Une fois qu'on s'était engagé à ouvrir 124 magasins, on avait l'impression qu'il fallait supposer que les ventes seraient bonnes », a dit un ancien employé. « C'est complètement à l'envers » (traduction propre) [1].

La seconde raison est celle qui compte pour cet article. Le système de l'entrepôt et le système central se comprenaient mal, et la donnée était au milieu. Le magazine l'explique par un exemple illustratif : quelqu'un au siège commande 1 000 brosses à dents et enregistre qu'elles arriveront en 10 cartons de 100. Le fournisseur les envoie en 4 cartons de

1. Pour le système de l'entrepôt, cet envoi n'existait pas. Il ne pouvait pas être traité. On le mettait de côté

dans ce qu'on appelait la « zone des problèmes » [1].

Ce genre d'accroc arrive dans n'importe quel entrepôt, admet le magazine. Chez Target Canada, il arrivait avec une fréquence alarmante [1]. À l'automne 2013, les trois centres de distribution, quelque quatre millions de pieds carrés au total, étaient saturés. Des semi-remorques attendaient leur tour pour décharger. L'entreprise a loué des entrepôts supplémentaires en toute hâte, et le choix de la marchandise à envoyer dans chacun a été improvisé, si bien qu'il était ensuite difficile de la retrouver. « C'était comme un énorme trou noir », a dit un ancien employé (traduction propre) [1].

Pensez à ce que cette phrase signifie pour un dirigeant. La marchandise existait. Elle était payée. Elle était dans le pays, à quelques kilomètres des magasins qui en avaient besoin. Et personne ne pouvait dire avec certitude où elle se trouvait.

Ce que voyait le siège

Un détail rend l'histoire plus inquiétante encore. À Mississauga, le système des achats indiquait souvent que les produits étaient en stock. Puis arrivaient les appels des magasins demandant pourquoi ils ne les avaient pas. « Nous ne voyions presque pas ce que voyait le client », s'est souvenu un ancien employé. « On regardait le papier et on pensait que tout allait bien. Puis on allait au magasin, et c'était : “Mon Dieu” » (traduction propre) [1].

En février 2014, Target a publié ses résultats de l'année précédente. Il avait 124 magasins ouverts au Canada, et le segment canadien avait perdu 941 millions de dollars avant intérêts et impôts, pour des ventes de 1 300 millions. Au dernier trimestre, sa marge brute a été de 4,4 %, ce que l'entreprise a attribué à ses efforts « pour écouler l'excédent de stocks » (traduction propre) [5].

La même année, un petit groupe d'employés a découvert quelque chose qui aidait à expliquer pourquoi le siège voyait des stocks que les magasins n'avaient pas. Le système de réapprovisionnement comportait une fonction qui prévenait les centres de distribution lorsqu'un magasin se trouvait à court d'un produit. Certains analystes du siège, jeunes et évalués sur leur pourcentage de produits en stock, la désactivaient exprès pour leurs produits : l'alerte désactivée, le système ne signalait pas la rupture et leurs chiffres paraissaient bons. Deux personnes ayant participé à la découverte admettent qu'il a pu y avoir aussi une erreur humaine, car le système était nouveau pour tout le monde [1]. Lorsque la nouvelle direction a ordonné d'activer cette fonction partout, les véritables niveaux de stock sont apparus pour la première fois : « lamentablement bas », selon les mots du magazine (traduction propre). Ensuite, on a construit un outil qui signalait quand cette alerte était activée ou désactivée, et s'il y avait une raison légitime [1].

En 2014 est enfin arrivée aussi la validation automatique qui empêchait de saisir une donnée invalide, par exemple un code-barres auquel il manquait un chiffre. Un ancien employé qui y a participé l'a dit ainsi : « C'est arrivé très tard dans la partie » (traduction propre) [1].

15 janvier 2015

Pour la saison des fêtes de 2014, selon les anciens employés, l'exploitation fonctionnait enfin mieux : il y avait un an d'historique de ventes, les données étaient plus propres et les produits arrivaient plus souvent à temps [1]. Cela n'a pas suffi.

Le 15 janvier 2015, Target a annoncé qu'il cesserait ses activités au Canada. Le matin même, sa filiale s'est placée sous la protection contre les créanciers (LACC, sigle français de la loi canadienne qui l'encadre ; CCAA en anglais) devant la Cour supérieure de justice de l'Ontario [2][6] : une restructuration supervisée par le tribunal, et non une faillite. Le directeur général de Target, Brian Cornell, a expliqué la décision : « nous n'avons pas pu trouver de scénario réaliste qui mènerait Target Canada à la rentabilité avant au moins 2021 » (traduction propre) [2].

L'entreprise a estimé ce jour-là des pertes liées aux activités abandonnées d'environ 5 400 millions de dollars avant impôts pour le dernier trimestre de 2014 [2]. Dans son rapport annuel, elle a enregistré 5 100 millions de dollars de charges avant impôts liées à la déconsolidation et à la sortie ; la perte des activités abandonnées de l'ensemble de l'exercice 2014, nette d'impôts, s'est élevée à 4 085 millions de dollars [6]. Elle a offert 70 millions de dollars canadiens pour une fiducie garantissant à presque tous ses employés au Canada au moins 16 semaines de salaire [2].

Le 1er avril, Target Canada a annoncé que le dernier de ses 133 magasins fermerait au public le 12 avril ; les trois centres de distribution et le siège avaient déjà fermé [7]. Son rapport trimestriel suivant le confirme : au 2 mai 2015, date de clôture de son premier trimestre fiscal, tous les magasins étaient fermés [8].

De la réunion de février 2013 à la dernière fermeture, il s'est écoulé un peu plus de deux ans.

Ce qu'enseigne ce cas

Il serait injuste de réduire la chute de Target Canada à une seule erreur. La reconstitution de Canadian Business elle-même relève plusieurs causes qui se sont additionnées : un calendrier d'ouvertures trop ambitieux, des baux qui obligeaient à ouvrir vite, des emplacements qui n'étaient pas toujours bons, des prévisions optimistes, des prix qui n'ont pas convaincu, une équipe peu expérimentée face à la plus grande crise de l'entreprise [1]. Le cabinet de conseil qui a dirigé l'implantation du système a déclaré au magazine que l'implantation avait été une réussite et qu'un examen indépendant avait conclu que le cabinet n'avait aucun lien avec les problèmes décrits [1]. Ce n'est pas le système que juge cet article.

Mais parmi toutes ces causes, il en est une qui revient dans chaque scène : personne ne pouvait dire où se trouvait un carton, ni si une donnée était vraie. Et celle-là est une leçon que toute exploitation de retail peut appliquer. Cinq idées.

1. Si personne ne peut dire où se trouve une commande ou un carton, le problème n'est pas l'entrepôt

C'est la leçon centrale. Les entrepôts de Target ont débordé pour une somme de causes : on a trop commandé, les prévisions n'avaient pas d'historique et, encore et encore, l'envoi qui arrivait ne correspondait pas à celui que le système attendait [1]. Les brosses à dents existaient ; pour le système, non [1]. Quand la marchandise est physiquement là et que le système ne la reconnaît pas, embaucher plus de caristes ne règle rien. Le problème, c'est la donnée, et la trace de cette donnée de bout en bout : depuis la saisie de la fiche produit jusqu'à l'arrivée du carton dans le rayon.

2. « Partir de zéro » ne veut pas dire « partir propre »

Target a cru que, sans vieilles données à convertir, il n'aurait pas de problèmes de données [1]. Ce fut l'inverse : 75 000 fiches nouvelles, saisies à la hâte par des personnes sans expérience, sans validation qui signale l'erreur [1]. Une donnée nouvelle n'est pas une donnée correcte. Une donnée correcte est celle que quelqu'un a validée, par rapport à une source, avec une règle.

3. Un tableau de bord au vert peut mentir

Le siège voyait des stocks que les magasins n'avaient pas. Et une partie de cet écart venait d'un interrupteur désactivé pour que les chiffres paraissent bons [1]. La leçon n'est pas de se méfier des gens ; c'est qu'un indicateur que l'on peut désactiver sans laisser de trace finit désactivé. Ce qui a réglé le problème n'a pas été une réprimande : ce fut un outil qui gardait la trace de qui activait ou désactivait l'alerte, et pourquoi [1].

4. Les systèmes peuvent dire des choses différentes sur le même carton

Dans l'exemple du magazine, le système central attendait 10 cartons et l'entrepôt en recevait 4 [1]. Chacun avait raison dans son propre registre, et le carton restait dans la zone des problèmes. C'est le même phénomène qui apparaît aujourd'hui dans une exploitation omnicanale quand le commerce électronique, les stocks et le transporteur ont des versions différentes d'une commande. Ce qui se perd, ce n'est pas la marchandise : c'est la conversation entre les systèmes.

5. La date de lancement est aussi une donnée

En février 2013, deux dirigeants ont exprimé des réserves et aucun n'a demandé de reporter [1]. Les signaux étaient dans la salle : la marchandise ne sortait pas des centres de distribution, le système de caisse tombait en panne et personne ne comprenait tout à fait le système de gestion des stocks [1]. Ce qui manquait, c'était une preuve commune, impossible à ignorer, qui transforme une intuition en décision. Une trace claire ne garantit pas que quelqu'un dise « attendons » ; elle rend plus difficile de le taire.

Cinq questions pour votre prochain comité

1. Si je vous demande aujourd'hui le parcours d'une commande ou d'un carton, combien de temps faut-il à quelqu'un pour me dire où il se trouve, preuves à l'appui ? Chronométrez trois cas réels.
2. Quel pourcentage de nos fiches produit est complet et vérifié ? Si personne ne l'a mesuré, le chiffre n'est pas celui que vous croyez.
3. Que se passe-t-il quand deux systèmes ne concordent pas sur la même commande ? Quelqu'un s'en aperçoit-il sur le moment, ou le découvre-t-on à la clôture ?
4. Quels indicateurs peut-on désactiver ou ajuster sans laisser de trace ? Qui le saurait ?
5. Le prochain lancement a-t-il une condition de données pour ouvrir, en plus d'une date ?

Si deux réponses ou plus sont « je ne sais pas », le risque n'est pas dans l'entrepôt.

Par où commencer cette semaine

Demandez à votre équipe des opérations la liste de ce qui est aujourd'hui mis de côté comme « problème » dans vos entrepôts ou dans vos systèmes : réceptions qui ne concordent pas, commandes bloquées, envois sans confirmation. Choisissez dix cas. Pour chacun, notez pourquoi il s'est arrêté : était-ce le carton, ou la donnée qui le décrivait ? Si la plupart se révèlent être une donnée qui ne concordait pas entre deux systèmes, vous savez déjà par où commencer, et ce n'est pas par l'entrepôt.

Questions fréquentes

Target Canada a-t-il échoué uniquement à cause de ses données ?

Non. Canadian Business décrit plusieurs causes combinées : un calendrier très serré, l'achat de baux qui obligeait à ouvrir vite, des prévisions optimistes, des emplacements inégaux et une équipe inexpérimentée face à la crise [1]. La qualité de la donnée apparaît dans presque toutes les scènes opérationnelles, mais ce n'est pas la seule cause.

Était-ce la faute du logiciel ?

Le magazine ne présente pas les choses ainsi, et le cabinet de conseil qui a dirigé l'implantation a déclaré que son travail avait été une réussite et qu'un examen indépendant n'avait trouvé aucun lien entre le cabinet et les problèmes [1]. Ce que décrit le reportage, ce sont des données mal saisies, sans validation automatique, dans des systèmes nouveaux pour l'équipe.

Qu'est-ce qu'une donnée de référence et pourquoi compte-t-elle autant ?

C'est la fiche de chaque article : code, dimensions, poids, unités par carton, fournisseur [1]. Les systèmes d'achats, de prévision, d'entrepôt et de magasin la consultent pour décider quoi commander, où le ranger et combien en tient un rayon. Si la fiche est fausse, chaque système prend une mauvaise décision en toute confiance.

Comment les rayons peuvent-ils être vides quand les entrepôts sont pleins ?

Chez Target Canada, deux choses ont coïncidé : on a trop commandé à cause de prévisions optimistes, et la marchandise qui arrivait ne correspondait pas toujours à ce qu'attendait le système de l'entrepôt ; elle restait donc bloquée sans pouvoir être envoyée aux magasins [1]. Il y avait du stock ; il n'y avait pas de moyen fiable de le déplacer ni de savoir où il se trouvait.

Cela peut-il arriver à une exploitation mexicaine plus petite ?

La taille change l'échelle, pas le mécanisme. Une exploitation qui dépend de plusieurs systèmes pour faire avancer une commande, du commerce électronique aux stocks, au transporteur et à la facture, peut avoir des commandes et des cartons qui existent et qu'aucun système, à lui seul, ne sait expliquer.

Ce que fait Hábil : la trace de chaque commande, entre les systèmes

Hábil travaille dans l'espace entre les systèmes d'une exploitation de retail : commerce électronique, stocks, préparation, expédition et facturation. Il ne s'agit ni de saisir ni de nettoyer votre catalogue de référence, mais de montrer à quelle étape une donnée qui ne concorde pas a bloqué une commande. La proposition est décrite dans Traçabilité des commandes pour le retail : saisir le numéro d'une commande et voir sur une seule page tout ce qui lui est arrivé, ce qui a été envoyé à chaque système connecté et ce que chacun a répondu, ce qui manque et de qui dépend la suite. Quand un système n'a pas répondu ou a répondu quelque chose qui ne concorde pas, cela apparaît signalé, au lieu de rester dans une « zone des problèmes » que personne ne regarde. Elle se connecte aux systèmes que vous avez déjà, sans les remplacer, et elle surveille en continu : quand une commande se bloque ou qu'une étape échoue en silence, elle prévient la personne concernée. Le périmètre, les systèmes connectés et les contrôles se revoient avec votre cas.

Si vous voulez approfondir pourquoi la trace se perd entre les systèmes et ce qu'une direction doit exiger, lisez « On ne perd pas la commande, on en perd la trace ». Et si les problèmes vont au-delà d'une commande, la page Intégration omnicanale pour le retail décrit notre approche.

Demandez votre première conversation, sans frais. Elle peut commencer par une commande : choisissez-en une qui vous a coûté une semaine de courriels, et nous examinerons ensemble où se perd la trace dans votre exploitation. Écrivez-nous sur WhatsApp ; pour protéger vos clients, ne communiquez pas par ce canal de numéros de commande ni de données personnelles.

Les citations sont traduites de l'anglais (traduction propre). Celles des anciens employés sont textuelles du reportage de* Canadian Business, *qui a protégé leur anonymat. Les montants en dollars sont en dollars américains, sauf mention « canadiens ».