Dans quel maillon investir en premier dans la technologie ? La chaîne de valeur de Porter, lue en jours et en pesos

Fin 2015, l'argent de Genomma Lab mettait 114 jours à faire le tour complet : de la caisse à la marchandise, de la marchandise au client et du client de retour à la caisse. Fin 2023, il en mettait 83 [9][16].

Ce chiffre s'appelle le cycle de conversion de trésorerie. Il se compose de trois composantes : les jours de stock, plus les jours que mettent les clients à payer, moins les jours que l'entreprise met à payer ses fournisseurs [28][29].

Entre 2016 et 2023, le laboratoire pharmaceutique de marques comme Cicatricure et Suerox [14] a fait des choses qui se voient dans sa chaîne de valeur. Il a achevé la mise en place d'un progiciel de gestion intégré au Mexique, construit son usine, exploité un système de planification de la demande et indiqué, chaque année, quelle composante du cycle avait bougé et pourquoi [9]–[17].

Ce parcours enseigne ce que cet article veut vous laisser : l'argent de votre entreprise ne s'arrête pas à l'intérieur d'un service. Il s'arrête au passage d'un service à l'autre. Et c'est là, à ces jonctions, que la technologie rapporte généralement en premier : notre lecture.

Une précision avant de commencer : Hábil n'a travaillé ni avec Genomma Lab ni avec Arca Continental, et n'a participé à rien de ce qui est raconté ici. Nous le racontons à partir de ce que ces entreprises ont elles-mêmes publié (leurs rapports à la Bourse mexicaine des valeurs, la BMV, et à leurs investisseurs) et d'une presse sérieuse, chaque donnée avec son numéro de référence. Quand il s'agit de notre lecture, nous le disons.

En 1 minute

• Le risque : investir dans la technologie là où elle se voit le plus (la boutique en ligne, le système de ventes) et non là où l'argent s'arrête : entre achats, opérations, ventes et recouvrement. Dans l'enquête de Banxico auprès de 653 entreprises, 60,9 % ont déclaré se financer auprès de leurs fournisseurs et 24,5 % auprès des banques commerciales [7][8]. Ce que coûte l'inaction, dans un scénario illustratif : un distributeur fictif qui vend 120 millions de pesos à crédit et encaisse avec 30 jours de retard a environ 10 millions immobilisés en créances clients.
• Le modèle : en 1985, Michael Porter a proposé de découper l'entreprise en activités et de voir chacune non seulement comme un coût, mais comme une étape qui doit ajouter de la valeur [3][5]. La même année, avec Victor Millar, il a présenté la chaîne de valeur comme la manière de voir le rôle de la technologie de l'information [1][2].
• Le cas : de 2016 à 2023, Genomma Lab a ramené son cycle de trésorerie de 114 jours (fin 2015) à 83, avec des hauts et des bas, et a expliqué chaque année quelle composante avait bougé : fournisseurs, stock ou clients [9]–[16].
• L'erreur de calcul la plus courante : multiplier le cycle complet par les ventes quotidiennes. Chaque composante a sa propre base et, avec les chiffres de Genomma Lab, un jour clients valait plus du double d'un jour de stock [16].
• Ce qu'il vous revient de décider lundi : à laquelle de vos jonctions s'arrêtent le plus de pesos, et quel chiffre prouvera que l'investissement a rapporté. À la fin, une matrice à présenter à votre réunion.

Dans cet article

1. Que dit la chaîne de valeur, en bref ?
2. Pourquoi l'argent se perd-il entre les maillons ?
3. Comment lire votre chaîne en trois chiffres ?
4. Comment convertir les jours en pesos sans se leurrer ?
5. Qu'a fait Genomma Lab, et dans quel ordre ?
6. Qu'enseignent ses chiffres de 2016 à 2023 ?
7. Comment mesurer la jonction entre le client et la commande ?
8. Qu'est-ce qui casse dans vos systèmes à chaque jonction ?
9. À quoi ressemble une jonction rompue dans une entreprise moyenne ?
10. Dans quel maillon investir en premier ?
11. Comment savoir si l'investissement rapporte vraiment ?
12. Quelles erreurs coûtent le plus cher ?
13. Que présenter à la réunion de lundi ?
14. À retenir
15. Que fait Hábil ?
16. Questions fréquentes

Que dit la chaîne de valeur, en bref ?

Votre entreprise n'est pas une seule machine : c'est une suite d'activités, et chacune ajoute de la valeur ou grignote la marge.

En deux lignes : dans son livre Competitive Advantage (Free Press, 1985), Michael E. Porter, professeur à la Harvard Business School, a présenté la chaîne de valeur : les activités par lesquelles une entreprise apporte de la valeur à ses clients [3][4][5][6]. Dans son schéma, la marge est ce qui reste entre ce que les acheteurs sont prêts à payer et ces activités [5].

Porter distingue deux groupes. Voici comment ils apparaissent dans le schéma que publie l'institut de stratégie de Harvard, avec nos propres exemples pour une entreprise mexicaine [5] :

Remarquez un détail. Le recouvrement n'apparaît pas comme activité principale. Dans le schéma, les finances relèvent de l'infrastructure, comme soutien [5][6]. Notre lecture : c'est pourquoi il est si facile qu'un projet « de ventes » ou « d'opérations » le laisse de côté, et que l'on vende plus tout en encaissant autant.

Pourquoi l'argent se perd-il entre les maillons ?

Chaque service peut être au vert et la trésorerie dans le rouge : le coût se loge dans la jonction, pas dans l'activité.

Dans l'analyse de la chaîne de valeur, ces jonctions s'appellent des liaisons. Une liaison existe quand la performance ou le coût d'une activité en affecte une autre, et l'avantage peut s'obtenir en les coordonnant [6]. Un exemple de notre cru : si les ventes promettent une date sans regarder le stock, c'est la logistique qui en paie le coût, avec des transports urgents.

En juillet 1985, Porter et Victor Millar (alors associé directeur de la pratique professionnelle d'Arthur Andersen) ont publié dans la Harvard Business Review l'article qui relie ce modèle aux systèmes [1][2]. Son résumé s'ouvre sur une phrase : *« Information technology is more than just computers »* [la technologie de l'information, c'est plus que de simples ordinateurs] [2]. Selon eux, elle englobe l'information elle-même et les technologies qui la traitent, et la chaîne de valeur aide à comprendre le rôle qu'elle joue [2].

Transposé à votre activité : chaque fois que quelque chose passe d'un service à un autre, une donnée passe aussi. Bon de commande, réception, commande client, facture, paiement. Si cette donnée voyage dans un courriel ou dans la mémoire de quelqu'un, la jonction devient lente, coûteuse ou aveugle. Notre lecture.

Pourquoi est-ce si important au Mexique ? Parce que les jonctions financent aussi. Dans l'enquête de la Banque du Mexique :

• 60,9 % des 653 entreprises interrogées ont déclaré avoir eu recours au financement fournisseurs au deuxième trimestre 2026 [7][8].
• 24,5 % ont déclaré avoir eu recours au crédit des banques commerciales [7][8].
• Parmi celles de plus de 100 salariés, la proportion qui se finançait auprès des fournisseurs était de 71,4 % [7].
• Plusieurs sources pouvaient être cochées ; les pourcentages ne s'additionnent donc pas [7].

Notre lecture : les délais de paiement avec les clients et les fournisseurs ne sont pas une formalité de trésorerie. C'est du crédit, et il se gagne ou se perd dans les jonctions.

Comment lire votre chaîne en trois chiffres ?

Trois chiffres que votre expert-comptable a déjà vous disent à quelle jonction votre argent s'arrête.

Le cycle de conversion de trésorerie est la somme des deux premiers moins le troisième [28][29]. Vous pouvez le vérifier avec les rapports de Genomma Lab : fin 2023, on comptait 83 jours clients, plus 104 jours de stock, moins 104 jours fournisseurs, soit 83 [16].

Demandez aux finances de ne pas changer la formule de chacun : ce qui compte, c'est la tendance.

Comment convertir les jours en pesos sans se leurrer ?

Un jour clients et un jour de stock ne valent pas la même chose : chaque composante se convertit en pesos avec sa propre base.

Les formules d'usage courant mesurent chaque composante par rapport à une base différente [28][29] :

C'est pourquoi il ne faut pas multiplier le cycle complet par les ventes quotidiennes : avec une marge brute élevée, un jour de stock vaut beaucoup moins qu'un jour clients. Notre lecture, à partir des formules [28][29].

Un raccourci qui ne dépend pas de la formule de votre expert-comptable : divisez le solde de chaque compte par ses jours. C'est approximatif, car les formules utilisent le solde moyen de la période [28]. Avec la clôture 2023 de Genomma Lab [16], arithmétique de notre part :

• Créances clients de 3,78 milliards divisées par 83 jours : environ 45 millions de pesos par jour clients.
• Stock de 1,85 milliard divisé par 104 jours : environ 18 millions par jour de stock.
• Dettes fournisseurs de 1,84 milliard divisées par 104 jours : environ 18 millions par jour fournisseurs.

Pour le total, le calcul honnête ne se fait pas en jours. L'argent immobilisé dans l'exploitation, ce sont les créances clients, plus le stock, moins les dettes fournisseurs ; ce qui se libère ou se consomme, c'est la variation de cette somme d'une période à l'autre. Notre lecture, cohérente avec les mêmes formules [28][29].

Qu'a fait Genomma Lab, et dans quel ordre ?

D'abord elle a mis de l'ordre dans son système ; ensuite elle a construit son usine ; et à chaque clôture annuelle elle a expliqué quelle composante de son cycle avait bougé.

Genomma Lab Internacional est cotée à la BMV sous le code LAB B [16]. Elle travaille avec des fabricants externes, les façonniers (maquiladores), et en mars 2023 elle a placé parmi ses leviers d'économies le fait de produire davantage dans son usine de Toluca et de réduire le nombre de façonniers [17]. Dans la chaîne de Porter, c'est la décision de qui assure le maillon de la production.

La séquence, avec ses sources :

Trois lectures, toutes les trois de notre part :

1. Le système est arrivé avant l'usine. En 2019, l'entreprise a lié la mise à jour de son système au soutien de l'usine [12]. Fabriquer en interne multiplie les jonctions internes, et chacune a besoin de sa donnée.
2. La jonction avec le SAT (l'administration fiscale mexicaine) a une date. Adapter le système au CFDI 3.3, avec pour date limite le 1er janvier 2018, a été l'un des trois objectifs de cette fenêtre [10]. Toute entreprise qui facture au Mexique vit cette jonction à chaque changement de règle : soit elle se planifie avec sa date, soit c'est le SAT qui fixe la date.
3. Le rapport annuel signale, séparément, deux risques que vous devez surveiller ensemble : ne pas atteindre les économies attendues de la production propre, et la nécessité de continuer à améliorer systèmes, distribution et stocks [17].

Qu'enseignent ses chiffres de 2016 à 2023 ?

Un chiffre sans sa cause ne sert pas à décider ; Genomma Lab a publié les deux chaque année, et c'est là la leçon.

Voici comment se sont clôturées les années que nous utilisons dans l'analyse, selon ses rapports du quatrième trimestre [9]–[16] :

\ Le rapport de 2021 indique « 26 jours » [14] ; celui de 2022 confirme le chiffre du tableau : 127 jours, six de plus qu'à la clôture 2021 [15]. Nous reprenons la donnée de chaque clôture telle qu'elle a été publiée, même si des rapports ultérieurs la retraitent parfois.*

Première : l'amélioration de 2016 est venue des fournisseurs, pas du recouvrement. Le cycle a baissé de 21 jours, mais les jours clients ont augmenté et les jours fournisseurs sont passés de 64 à 102 [9]. Notre lecture : si vous n'aviez regardé que le total, vous auriez félicité le recouvrement pour un résultat obtenu par les achats.

Deuxième : le meilleur chiffre n'est pas toujours le plus sain. Le cycle le plus bas de la série, 82 jours en 2018, venait de dettes fournisseurs que l'entreprise elle-même a qualifiées de temporaires, parce qu'elle avait acheté du stock par anticipation [11]. Une amélioration que l'entreprise elle-même dit temporaire ne se célèbre pas comme permanente.

Troisième : la technologie se voit dans la composante qu'elle touche. En 2020 et 2021, Genomma Lab a attribué la baisse de ses jours de stock à son système de planification de la demande [13][14] : non pas le total, mais la composante. C'est ainsi que se mesure un investissement.

Ce n'est pas un diagnostic de Genomma Lab. C'est un exemple de lecture d'une chaîne avec des chiffres publics de 2016 à 2023. Et un avertissement général, qui ne porte pas sur cette entreprise : aucune amélioration du cycle n'est permanente. Un changement de mix, de marché ou de délai peut l'inverser, et c'est pourquoi elle se mesure chaque trimestre.

Comment mesurer la jonction entre le client et la commande ?

Quand le maillon qui compte le plus est la commande, le chiffre à suivre est le nombre de commandes qui arrivent sans passer par une personne.

Arca Continental, embouteilleur de Coca-Cola coté à la BMV [23], vend aux commerces de quartier, ce qu'on appelle le canal traditionnel ; sa présentation fait état d'une base de plus de 830 000 clients en Amérique latine [24]. En octobre 2024, il a lancé Tuali, l'évolution de sa plateforme numérique AC Digital, disponible au Mexique depuis ce mois-là [25]. Ce qu'il publie, dans ses propres termes :

• En 2023, ses ventes numériques ont représenté 60 % du volume du canal traditionnel [25].
• Au deuxième trimestre 2026, au Pérou, son « mix digital » [mix numérique] dans le canal traditionnel a atteint 73 %, son plus haut niveau depuis sa mise en place [23].
• En Argentine, les commandes numériques ont représenté 83,5 % du volume du canal traditionnel ce trimestre-là [23].
• Dans sa présentation institutionnelle, 65 % du volume des clients en Amérique latine est déjà numérique [24].

Notre lecture : ce chiffre mesure une jonction, pas un service. Une commande qui entre par la plateforme apporte déjà client, produit et quantité prêts pour l'entrepôt ; une commande qui entre par téléphone, il faut la saisir. Arca ne publie pas combien cela lui fait économiser ; nous n'utilisons donc ici que ce qu'il mesure.

Qu'est-ce qui casse dans vos systèmes à chaque jonction ?

Presque toujours la même chose : la donnée est saisie deux fois, arrive en retard ou personne ne confirme qu'elle est arrivée.

Les deux dernières colonnes relèvent de notre lecture ; la règle du SAT a sa source.

La ligne du SAT mérite une précision. Quand une vente n'est pas payée en une seule fois, la règle 2.7.1.32 de la Resolución Miscelánea Fiscal pour 2026 exige un CFDI pour chaque paiement, ou un seul pour tous les paiements d'un même client sur un mois, au plus tard le cinquième jour calendaire du mois suivant [26][27]. Cette jonction a un délai légal.

À quoi ressemble une jonction rompue dans une entreprise moyenne ?

Une seule commande qui traverse cinq services peut rester bloquée dans trois d'entre eux sans qu'aucun ne le voie.

Scénario illustratif. Ce cas n'est pas réel : c'est un distributeur fictif, avec des chiffres ronds pour illustrer. Il ne décrit aucune entreprise ni aucun client de Hábil.

Un distributeur vend 120 millions de pesos par an, entièrement à crédit à 45 jours. Un client commande 100 caisses par WhatsApp. Le commercial saisit la commande dans le système le lendemain matin.

L'entrepôt n'en a que 80, mais le système en indiquait 100 : la dernière réception a été saisie en retard. On en livre 80. La facturation en facture 100, parce qu'elle facture ce qui a été commandé. Le client ne paie pas tant qu'on n'a pas annulé et réémis la facture.

Quand il paie enfin, le virement arrive sans référence. La trésorerie met une semaine à l'identifier et le reçu de paiement est émis hors délai.

Résultat : le distributeur encaisse à 75 jours, pas à 45. Comme toutes ses ventes sont à crédit, un jour clients vaut environ 329 000 pesos (120 millions divisés par 365) ; ces 30 jours de trop représentent environ 10 millions de pesos en créances clients. Aucun service n'a mal fait son travail dans son activité. Tout s'est perdu dans les jonctions.

Chaque service demanderait son propre système. Les trois jonctions rompues (commande, réception et paiement) resteraient sans responsable.

Dans quel maillon investir en premier ?

Investissez d'abord dans la jonction où s'arrêtent le plus de pesos, pas dans le service qui se plaint le plus.

Les seuils sont indicatifs et relèvent de notre jugement ; ce ne sont ni une norme officielle ni une partie du modèle de Porter. Comparez-les avec votre délai convenu et votre tendance.

La règle pour décider, en quatre étapes. C'est un outil de notre cru, indicatif, avec une hypothèse explicite : chaque jonction se convertit en pesos avec la base de la composante qu'elle fait bouger [28][29].

1. Repérez quelle composante fait bouger chaque jonction. Commande, facture et recouvrement font bouger les jours clients ; achats, réception, production et préparation des commandes, les jours de stock ; réception et paiement, les jours fournisseurs.
2. Prenez les jours en trop par rapport à votre délai ou à votre objectif, et convertissez-les avec leur base. Pour les fournisseurs, comptez les jours en dessous du délai convenu : c'est payer avant qui immobilise de l'argent. Clients : ventes à crédit quotidiennes. Stock et fournisseurs : coût des ventes quotidien. Ou le raccourci approximatif : solde du compte divisé par ses jours.
3. Additionnez les heures de ressaisie de cette jonction. Elles sont un coût et un risque d'erreur.
4. Commencez par la jonction qui immobilise le plus de pesos. En cas d'égalité, commencez par la plus proche de l'encaissement : là, l'argent est déjà gagné et il ne reste qu'à le faire rentrer.

Scénario illustratif, avec le même distributeur fictif : il vend 120 millions à crédit et son coût des ventes est de 84 millions. Il encaisse 25 jours au-delà de son délai : 25 × 329 000 ≈ 8,2 millions en clients. Il a 20 jours de stock au-dessus de son objectif : 20 × 230 000 (84 millions divisés par 365) ≈ 4,6 millions. S'il avait utilisé les ventes quotidiennes pour le stock, il aurait calculé 6,6 millions et surestimé cette jonction de 2 millions.

Comment savoir si l'investissement rapporte vraiment ?

Il rapporte si le chiffre de la jonction baisse et qu'aucune jonction voisine ne monte ; si vous ne pouvez pas dire quel chiffre, n'investissez pas encore.

Avant de signer le projet, mettez cinq choses par écrit. La liste est la nôtre :

1. Une référence de trois mois pour le chiffre de la jonction, en jours ou en pourcentage.
2. Un seul chiffre principal, traduit en pesos avec la base de sa composante.
3. L'objectif et la date. Par exemple : de 70 à 55 jours clients en deux trimestres.
4. La composante qui doit bouger et sa cause, comme l'a fait Genomma Lab avec son stock en 2020 et 2021 [13][14].
5. Les jonctions voisines. Si les clients baissent mais que le stock monte, le problème s'est déplacé. En 2018, le cycle de Genomma Lab a baissé parce que ses jours fournisseurs ont augmenté plus que ses jours de stock, en raison d'un achat anticipé [11].

Et un test de bon sens : la ressaisie doit disparaître, pas seulement aller plus vite.

Quelles erreurs coûtent le plus cher ?

Les erreurs les plus coûteuses portent sur le lieu et sur le calcul : on investit dans l'activité et non dans la jonction, ou l'on mesure mal la jonction.

1. Investir dans le maillon le plus visible. Une boutique en ligne ou un nouveau système de ventes, sans toucher à la facturation ni au recouvrement. Conséquence : plus de commandes que la jonction suivante ne peut en traiter.
2. Mesurer chaque service séparément. Chaque directeur présente son indicateur au vert. Conséquence : le cycle de trésorerie s'allonge et personne n'en est responsable.
3. Convertir le cycle complet en pesos avec les ventes quotidiennes. Conséquence : on surestime le poids du stock et des fournisseurs, et l'on choisit la mauvaise jonction [28][29]. Notre lecture.
4. Lire le chiffre sans sa cause. Conséquence : on réduit le crédit aux clients à cause d'un effet comptable. En 2023, Genomma Lab a signalé dans son tableau que son portefeuille de créances en Amérique latine était affecté par des effets comptables [16].
5. Laisser le recouvrement hors du projet parce que « c'est l'affaire des finances ». Conséquence : on vend plus et on encaisse autant.

Que présenter à la réunion de lundi ?

Une matrice d'une page vous dit dans quelle jonction investir en premier et qui en répond.

Remplissez-la avec votre directeur financier et votre directeur des opérations. C'est un outil de notre cru, qui ne fait pas partie du modèle de Porter. Son hypothèse est celle de la règle précédente : chaque jonction se convertit avec la base de la composante qu'elle fait bouger.

Comment la lire :

1. Triez par pesos immobilisés. La première ligne est votre candidate.
2. Si une ligne n'a pas de responsable, c'est le premier constat. Une jonction sans responsable ne se répare pas avec un système.
3. Si vous ne pouvez pas remplir une cellule, vous savez déjà quoi mesurer en premier. Demandez aux finances huit trimestres de jours et de soldes, et suivez une seule commande de la prise de commande à l'encaissement, en comptant combien de fois quelqu'un a recopié une donnée à la main.

À retenir

Trois questions pour votre prochain comité de direction :

1. Si le cycle de trésorerie s'est amélioré l'an dernier, quelle composante l'a fait bouger, et cette cause va-t-elle se répéter ?
2. Combien de pesos vaut aujourd'hui un jour clients dans notre entreprise, et combien un jour de stock ?
3. Quelle jonction n'a pas de responsable, et quelle décision technologique repoussons-nous à cause de cela ?

Que fait Hábil ?

Quand la jonction qui immobilise le plus d'argent a besoin d'un système qui n'existe pas aujourd'hui, Hábil le construit sur mesure, connecté à ce que vous avez déjà.

Nous partons d'une question : qu'est-ce qui doit cesser de se produire dans votre activité ? Ici, cela se traduit en trois choses :

• Rapprochements et concordances. Ce qui a été vendu face à ce qui a été encaissé, ce qui a été facturé face à ce qui a été déposé, ce que dit un système face à ce que dit l'autre.
• L'activité qui vit aujourd'hui dans des tableurs et des courriels, portée dans un système avec des droits, un historique et des rapports.
• Connecté à votre ERP (SAP, Oracle, Microsoft Dynamics 365, Odoo, CONTPAQi ou autre) pour cesser de saisir deux fois la même chose.

Avant d'écrire une ligne, nous vérifions s'il existe déjà quelque chose qui résout le problème. Nous livrons par étapes, et le code, les tests et la documentation restent dans votre dépôt, à votre nom.

Si ce qui manque, c'est que les systèmes que vous avez déjà se parlent, nous vous aidons aussi à les intégrer : chaque opération confirmée et traçable, sans ressaisie inutile.

Consultez Construire votre système sur mesure, Intégrer vos systèmes et l'article Complément de paiement et annulation de CFDI.

Si vous avez rempli la matrice et qu'une jonction est ressortie très chère, commençons par celle-là. Demandez votre premier échange, sans frais. Nous y examinons s'il vaut mieux configurer ce que vous avez déjà, utiliser un produit ou construire, et ce que vous recevriez dans chaque cas. Écrivez-nous sur WhatsApp.

Questions fréquentes

Et les cinq forces de Porter ?

Elles sont laissées de côté à dessein. C'est un modèle pour décider de la stratégie face au secteur. Cet article n'utilise que la chaîne de valeur, parce que c'est elle qui vous dit où investir à l'intérieur de votre entreprise.

Un cycle de trésorerie long est-il mauvais ?

Pas nécessairement. Cela dépend de votre secteur, de vos délais et de la cause. Genomma Lab, par exemple, a expliqué le stock élevé de fin 2018 par un achat anticipé pour les ventes du trimestre suivant [11]. Ce qui est mauvais, c'est de ne pas connaître la cause.

Pourquoi ne suffit-il pas de multiplier le cycle par les ventes quotidiennes ?

Parce que les jours clients se mesurent par rapport aux ventes, et les jours de stock et fournisseurs par rapport au coût des ventes [28][29]. Les additionner sur une seule base mélange deux unités différentes.

Sources consultées le 22 octobre 2026. La seule citation de la Harvard Business Review est reproduite dans l'original anglais, avec sa traduction ; celles de documents en espagnol sont reproduites dans l'original, avec leur traduction entre crochets.