No todos sus sistemas valen lo mismo: cuánto invertir en cada uno, según qué tan críticos son

El martes 17 de abril de 2018, el Banco de México supo que uno de los participantes del sistema de transferencias del país había sido vulnerado [10].

En las tres semanas siguientes hubo cuatro casos más; en octubre, un sexto [8][10]. El sistema central del SPEI, que opera el Banco de México, no fue afectado [4][10]. Lo que falló estaba del lado de cada participante: la pieza con la que se conectaba al sistema o los equipos donde corría [8][10].

Aun así, el problema llegó a los clientes. El Banco de México advirtió que, en algunos casos, una transferencia podía tardar uno o más días en abonarse [9].

La pregunta para usted es otra: ¿qué sistemas de su empresa, si se apagan una hora, la dejan sin vender, sin cobrar o sin facturar? ¿Y cuánto está invirtiendo en ellos, comparado con los que no?

Una aclaración antes de empezar: el caso se cuenta solo con informes públicos de Banxico y la CNBV; no usa información de clientes de Hábil. Banxico es el Banco de México; la CNBV, la Comisión Nacional Bancaria y de Valores. Cada dato lleva su número de referencia. En las fuentes citadas no se nombra a las instituciones afectadas, y aquí tampoco. Cuando algo es lectura nuestra, lo decimos.

En 1 minuto

• El riesgo: repartir el presupuesto de sistemas con una sola regla. Lo que funciona para su nómina no sirve para su facturación, y al revés. En 1983, Warren McFarlan y dos colegas propusieron en Harvard Business Review ubicar a cada empresa en una de cuatro casillas: soporte, fábrica, transición o estratégico [1][2].
• El caso: en 2018, seis participantes del sistema de transferencias del país sufrieron ataques en la pieza que usaban para conectarse a él [10]. Las reglas de seguridad ya existían; el Banco de México encontró que se cumplían de forma desigual [8][10].
• Lo que cuesta no actuar: según Banxico, con la información disponible en mayo de 2018, unos 300 millones de pesos en envíos irregulares quedaron sujetos a revisión [9]. Eran recursos de las propias instituciones [9]: según Banxico, «los recursos de los clientes nunca estuvieron en riesgo» [10]. En la encuesta global de Uptime Institute, del sector de centros de datos, el 57 % dijo que su última caída grave costó más de 100,000 dólares [15].
• Lo que le toca decidir el lunes: qué sistemas son «fábrica» (no se pueden caer) y cuáles «estratégicos» (definen cómo compite), quién responde por cada uno y cuánto le cuesta una hora sin ellos. Al final hay un inventario para llevar a su junta.

En este artículo

1. ¿Qué dice la matriz de McFarlan, en corto?
2. ¿En qué casilla está su empresa y cada uno de sus sistemas?
3. ¿Qué cambia en presupuesto, gobierno y riesgo en cada casilla?
4. ¿Qué le enseña el SPEI de 2018 sobre su sistema más crítico?
5. ¿Cuánto le cuesta una hora sin sistema?
6. ¿Qué se rompe cuando trata un sistema crítico como si fuera soporte?
7. ¿Qué errores salen más caros?
8. ¿Qué llevar a la junta del lunes?
9. Para llevar
10. ¿Qué hace Hábil?
11. Preguntas frecuentes

¿Qué dice la matriz de McFarlan, en corto?

La matriz propone repartir su presupuesto de sistemas con dos preguntas: cuánto le duele que se caigan hoy y cuánto le ayudan a competir mañana.

En dos líneas: en enero de 1983, F. Warren McFarlan, James L. McKenney y Philip Pyburn publicaron en Harvard Business Review que el papel de los sistemas cambia de una empresa a otra y que cada una debe planearlos según ese papel [1]. Lo resumieron en una matriz de cuatro casillas, que el propio McFarlan llamó «matriz estratégica» al citar ese artículo un año después [2].

Las dos preguntas de la matriz son [1]:

• Hoy: ¿qué tanto depende la operación diaria de que los sistemas funcionen sin interrupciones?
• Mañana: ¿qué tanto importan los sistemas que se están construyendo para competir?

Matriz redibujada con nuestras palabras a partir de McFarlan, McKenney y Pyburn [1]. En el original, la casilla que aquí llamamos «transición» se llama turnaround: la empresa que da un vuelco con sus sistemas.

Cada casilla, con un ejemplo de los autores:

• Fábrica. La operación depende de los sistemas, pero lo que se construye no cambia cómo compite. Los autores pusieron aquí a algunos fabricantes, aerolíneas y cadenas de tiendas, donde, escribieron, «incluso una interrupción de una hora en los sistemas» afecta el desempeño del negocio [1].
• Estratégico. Depende de ellos hoy y los necesita para ganar mañana. Sus ejemplos fueron muchos bancos y aseguradoras [1].
• Transición. Hoy no depende por completo de que funcionen sin interrupción, pero lo que construye es vital para su estrategia. Su ejemplo: un fabricante que creció tan rápido que sus controles ya no alcanzaban [1].
• Soporte. Ni la operación depende de ellos ni lo que se construye es decisivo. Su ejemplo: una manufacturera grande que gastaba casi 30 millones de dólares al año en sistemas y podía seguir operando, aunque a tropezones, si fallaban [1].

Dos advertencias del artículo original le sirven a usted. La primera: muchas veces hay una distancia entre la casilla donde está la empresa y la que cree su dirección [1]. La segunda: distintas partes de la organización pueden estar en etapas distintas, y la forma de planear cambia con ellas [1].

En 2005, McFarlan y Richard Nolan llevaron la matriz al consejo de administración, también en Harvard Business Review: el tipo de supervisión que el consejo debe ejercer sobre los sistemas depende de la casilla [3]. De ese artículo salen los umbrales de la siguiente sección.

¿En qué casilla está su empresa y cada uno de sus sistemas?

Ubíquese con números, no con opiniones: cuántas horas aguanta sin el sistema y qué parte de su inversión se lleva la tecnología.

Nolan y McFarlan dieron tres umbrales concretos [3]:

Para estratégico no dan un umbral propio: dicen que necesita tanta confiabilidad como la fábrica [3]. Si un sistema cumple el umbral de un minuto y además el eje «mañana» sale alto, evalúe si es estratégico.

Agregan dos rasgos de la casilla fábrica: volver a trabajar a mano es difícil o imposible, y clientes y proveedores suelen comunicarse con la empresa a través de sus sistemas [3].

Con eso armamos ocho preguntas. La lista es nuestra, no del modelo; cada pregunta dice de dónde sale.

Eje «hoy»: ¿qué tanto depende su operación de este sistema?

1. Si se cae una hora, ¿se deja de vender, cobrar, facturar o entregar? [1]
2. ¿Pasar 12 horas sin él, en papel, le causaría consecuencias serias? [3]
3. ¿Una ley, un regulador o un contrato le exige este sistema para operar? En México, por ejemplo, sin el CFDI validado por el SAT no hay comprobante fiscal emitido: antes de expedirlo se remite al SAT, que lo valida y le asigna folio [13].
4. ¿Sus clientes o proveedores se conectan directamente a él? [3]

Eje «mañana»: ¿qué tanto le ayuda a competir?

1. ¿Los proyectos en curso sobre este sistema cambian cómo gana clientes: precio, rapidez, canal o servicio? [1]
2. ¿Una parte relevante de sus ventas entra por un canal digital propio? (lectura nuestra)
3. ¿Algún competidor ya le gana clientes con un sistema que usted no tiene? [2]
4. ¿La tecnología se lleva más de la mitad de su inversión de capital o más del 15 % de sus costos? [3]

Cómo leerla (orientativo, nuestro): dos o más «sí» en un eje es «alto». Hoy alto y mañana bajo: fábrica. Los dos altos: estratégico. Hoy bajo y mañana alto: transición. Los dos bajos: soporte. La 8 se contesta una sola vez para toda la empresa, no sistema por sistema; si es «sí», súmela a los sistemas del proyecto de transformación.

Los autores clasifican a la empresa entera [1][3]. Nosotros proponemos contestar la lista sistema por sistema, porque es raro que todos caigan en la misma casilla. La nómina, la facturación y la tienda en línea de una misma empresa pueden estar en tres casillas distintas. Esa aplicación es lectura nuestra, apoyada en la advertencia de 1983 sobre las partes de la organización que van a ritmos distintos [1].

¿Qué cambia en presupuesto, gobierno y riesgo en cada casilla?

Cada casilla pide una regla de gasto y un responsable distintos; usar la misma para todas es pagar de más en unas y de menos en otras.

Nolan y McFarlan le dieron a cada casilla una regla de gasto de una línea y un tipo de supervisión [3]. Las reglas van con nuestras palabras; las dos últimas columnas son lectura nuestra.

Dos detalles que cambian decisiones:

• En fábrica, la pregunta del consejo es de continuidad. Los autores piden asegurarse de que la recuperación ante desastres y la seguridad estén en su lugar, y de que los respaldos se prueben de forma continua para saber que sí funcionan [3].
• En transición, la empresa no se queda mucho tiempo. Al terminar el cambio, pasa a fábrica o a estratégico; y una vez instalados los sistemas nuevos ya no hay regreso a lo manual [3].

¿Qué le enseña el SPEI de 2018 sobre su sistema más crítico?

Si su pieza más crítica depende de un tercero, gobiérnela como parte de la operación y compruebe con evidencia que cumple la regla: en el SPEI de 2018, la regla existía, pero se cumplía de forma desigual.

El Sistema de Pagos Electrónicos Interbancarios (SPEI) es el que mueve las transferencias entre bancos y otras instituciones financieras en México. El Banco de México lo llama «el sistema de pagos mexicano más importante» [10].

Tres datos para dimensionarlo:

• En 2018 procesó 595 millones de operaciones entre usuarios finales, y al cierre del año tenía 92 participantes [10].
• Las instituciones que sufrieron los ataques movían, juntas, alrededor del 13 % de las operaciones del SPEI [8][10].
• Sus reglas miden el servicio en segundos: en horario de operación, el banco que recibe una transferencia de más de 8,000 pesos tiene 5 segundos para abonarla a su cliente, y en los demás casos el plazo es de 30 segundos [6][8].

Para fines del modelo, esa conexión ilustra un componente de alta criticidad operativa, como el que Nolan y McFarlan describen en la casilla fábrica: el negocio se pierde aunque la falla dure un minuto [3]. Las fuentes no permiten ubicar a cada participante en una casilla; la lectura es nuestra y se limita a la pieza.

¿Qué pasó, en orden?

Todo sale de lo que publicaron el Banco de México y la CNBV.

La CNBV, en su informe de 2018, incluye estos hechos entre los ataques contra los principales sistemas de pagos del país, y dice que dio seguimiento a su identificación, contención y remediación [11]. La cifra de 300 millones sale solo del Banco de México [9], que la dio «con la información disponible» en ese momento.

Lo que importa para usted

1. Lo más crítico dependía de un tercero. En todos los casos identificados como ataque, el aplicativo de conexión lo había desarrollado un tercero [8][10]. En la misma página, Banxico aclara que «la vulnerabilidad pudo tener su origen tanto en los sistemas, como en la infraestructura en la que fue instalado», y hubo instituciones con proveedor externo no afectadas [8]. El Banco de México no los valida ni los certifica: cada participante es responsable de su aplicativo, sea propio o de un proveedor [8][10]. Para usted: el proveedor de una pieza «fábrica» se gobierna como parte de la operación.
2. La regla existía; el cumplimiento, no siempre. Según el informe anual del Banco de México, los ataques ocurrieron por el cumplimiento desigual de los requisitos de seguridad [10]. Tratar un requisito de una pieza «fábrica» como trámite de «soporte» es la lectura que hacemos nosotros.
3. El daño no se quedó en los afectados. El Banco de México advirtió que el incumplimiento de algunos participantes vulnera a todo el sistema [8]. Los retrasos podían alcanzar también a clientes de instituciones no afectadas directamente [5].
4. El gobierno subió al nivel de su casilla. Después de la crisis llegaron un oficial de seguridad responsable, protocolos escritos, pruebas de confianza a terceros, un semáforo de alertas de cuatro niveles e inspecciones a los proveedores [10]. Es lo que Nolan y McFarlan piden para una casilla fábrica: continuidad probada y alguien que responda [3]. Esa relación es lectura nuestra.

No es un juicio sobre ninguna institución. Las fuentes no dicen cuáles fueron y aquí no se evalúa a ninguna. Es la pregunta que el modelo le haría a cualquier consejo, incluido el suyo: ¿nuestro gobierno corresponde a la casilla en la que de verdad estamos?

¿Cuánto le cuesta una hora sin sistema?

Si no sabe cuánto le cuesta una hora caída, será difícil saber si su sistema está sobreprotegido o desprotegido.

En 2018 el costo tuvo varias capas: dinero en revisión [9], meses de operación por un esquema más lento [8][10] y clientes esperando su transferencia, en algunos casos uno o más días [9].

Para su empresa, el cálculo tiene cuatro partes. La fórmula es nuestra:

1. Venta que no se recupera: el cliente que compró en otro lado.
2. Trabajo extra: horas para recapturar, conciliar y atender quejas.
3. Lo que la ley, el regulador o el contrato le obligan a cumplir. Revise qué plazos y penalizaciones trae su contrato de servicio, y qué le pide su regulador cuando un sistema se cae.
4. Lo que no se mide en el momento: confianza, reputación y la atención de su equipo directivo.

Escenario de ejemplo (no es un caso real). Una distribuidora vende 312 millones de pesos al año y opera 10 horas diarias, seis días a la semana: unas 3,120 horas de venta. Cada hora de operación mueve, en promedio, 100,000 pesos. Si su sistema de pedidos y facturación se cae una hora y la mitad de esos pedidos se recupera más tarde, la venta en riesgo es de unos 50,000 pesos, más el trabajo extra y cualquier penalización de contrato. Con ese número, una inversión anual en respaldo y monitoreo deja de ser «gasto de sistemas» y se compara contra horas de caída evitadas.

La falla tampoco tiene que nacer en su empresa. En julio de 2024, una actualización de software que CrowdStrike, una empresa independiente de ciberseguridad, publicó el día 18 afectó unos 8.5 millones de computadoras con Windows en el mundo, menos del 1 % del total, según Microsoft [14]. Microsoft aclaró que no fue un incidente suyo: el origen fue la actualización de un tercero [14].

Y una referencia internacional. En la encuesta anual de Uptime Institute, el 57 % de quienes respondieron dijo que su caída grave más reciente costó más de 100,000 dólares, y uno de cada cinco, más de un millón [15]. Según el mismo comunicado, en nueve años de seguimiento, cerca de dos tercios de las caídas reportadas públicamente vinieron de proveedores externos de tecnología: nube, internet, telecomunicaciones y centros de datos [15]. Es una encuesta global del sector de centros de datos y de servicios de tecnología; úsela como orden de magnitud, no como su cifra.

¿Qué se rompe cuando trata un sistema crítico como si fuera soporte?

El sistema crítico tratado como soporte puede aguantar meses; el riesgo es que falle el día que más se necesita, y sin plan.

Esto suele romperse cuando un sistema fábrica se presupuesta como soporte. La tabla es lectura nuestra, con fuente donde se indica.

El error contrario también cuesta: tratar como estratégico lo que es soporte y pagar redundancia y comités que no cambian nada. Para soporte, la regla de los autores es cuidar cada peso [3].

¿Qué errores salen más caros?

Varios de los errores más caros son de ubicación: invertir como si estuviera en una casilla cuando está en otra.

1. Una sola regla de presupuesto para todo. Nolan y McFarlan contrastan una tienda de ropa con una aerolínea grande: la estrategia de una no le sirve a la otra [3]. Consecuencia: se sobreprotege lo que no importa y se deja expuesto lo que detiene la operación.
2. Creer que está en una casilla y estar en otra. Es la distancia que los autores encontraron entre la casilla real y la que cree la dirección [1]. Consecuencia: planes de sistemas que no sirven a la estrategia, o una dirección de tecnología que se entera tarde del rumbo.
3. Quedarse cómodo en «soporte». En 1984, McFarlan contó el caso de un distribuidor que conectó a sus clientes a sus computadoras para que hicieran sus pedidos directo; su competidor, cómodo en soporte, no vio lo que pasaba hasta que fue tarde, y ponerse al día resultó difícil y caro [2]. Consecuencia: se pierde terreno que cuesta mucho recuperar.
4. Un proyecto grande sin decisiones vigiladas desde arriba. Nolan y McFarlan dicen que la fuente más frecuente de sorpresas es una gestión de proyectos laxa, y piden que los puntos clave de decisión suban al nivel que corresponde [3]. Su ejemplo es Hershey: tras ampliar su nuevo sistema de gestión, llegó Halloween sin poder seguir pedidos, ingresos ni inventario; según las mejores estimaciones que reportan, le costó 151 millones de dólares [3]. Consecuencia: el proyecto que iba a dar ventaja se convierte en la crisis del año.
5. Gobernar al proveedor como si fuera un gasto, no como parte de la operación. En 2018, en todos los casos identificados como ataque, el aplicativo de conexión era de un tercero [8][10]; Uptime atribuye a proveedores externos cerca de dos tercios de las caídas públicas [15]. Consecuencia: el día que esa pieza falla, su empresa no tiene plan ni voz.
6. Dar por cumplida una regla porque está escrita. Los requisitos del SPEI existían desde 2017 [8]; lo que faltó en algunos participantes fue cumplirlos [10]. Consecuencia: la regla no protege, y además deja claro quién debía haberla cumplido.
7. No conocer el costo de una hora. Lectura nuestra. Consecuencia: cada inversión en continuidad se discute como gasto y pierde contra cualquier otra prioridad.

¿Qué llevar a la junta del lunes?

Un inventario de sus sistemas, clasificado en la matriz, con dueño, costo de una hora caída y decisión.

Es el primer paso que Nolan y McFarlan piden a cualquier consejo [3]. El formato es nuestro. Cada renglón es un sistema; las columnas responden lo que su comité necesita para decidir.

Escenario de ejemplo (no es un caso real). La misma distribuidora de 312 millones de pesos al año.

Cómo llenarlo en una semana (pasos nuestros):

1. Liste los sistemas que usa la operación, incluidos los de terceros, las piezas que lo conectan con bancos, el SAT o sus clientes, y las hojas de cálculo que sostienen un proceso.
2. Ponga un dueño de negocio a cada uno. Si nadie levanta la mano, ya encontró un riesgo.
3. Conteste las ocho preguntas de la lista para cada sistema y asígnele casilla.
4. Estime el costo de una hora caída con las cuatro partes de la fórmula. Una estimación gruesa basta para empezar.
5. Escriba una decisión por renglón: invertir, mantener, reemplazar o apagar. Y quién la revisa, según la tabla de gobierno de Nolan y McFarlan [3].

Cómo leerlo: si un sistema es fábrica y su decisión dice «mantener» sin prueba de recuperación, ahí empieza. Si un sistema es estratégico y nadie del comité directivo lo supervisa, ahí sigue.

Para llevar

Tres preguntas para su próximo comité directivo:

1. ¿Cuáles de nuestros sistemas nos dejan sin vender, cobrar o facturar si se caen una hora, y cuánto nos cuesta esa hora?
2. ¿Nuestro presupuesto de sistemas usa una sola regla para todo, o distingue entre lo que no se puede caer y lo que nos hace competir?
3. ¿Qué parte de lo más crítico depende de un tercero, quién comprueba que cumple lo que exigimos y qué haríamos si mañana falla?

¿Qué hace Hábil?

Hábil construye el sistema que su operación necesita cuando ningún producto encaja, y lo conecta con lo que ya tiene.

Partimos de los sistemas y procesos que hoy le funcionan. Reemplazar algo solo se plantea cuando ya no conviene conservarlo.

• Sistemas a la medida. Portales, flujos de aprobación y la operación interna que hoy vive en hojas de cálculo y correos. Lo construimos a la medida, conectado a sus sistemas, y se lo entregamos funcionando.
• Lo que es suyo al terminar: el sistema operando, el código a su nombre en su repositorio, las pruebas automáticas y la documentación, con el traspaso a quien lo va a operar. Si mañana quiere que otro equipo lo mantenga, puede hacerlo.
• Antes de escribir una línea, revisamos con usted si ya existe algo que lo resuelva. Construir es la respuesta solo cuando conviene.

Vea Sistemas a la medida.

Y si lo que necesita es integrar sus sistemas, construimos la capa que los conecta, con cada operación confirmada y rastreable, y la posibilidad de cambiar uno con el menor impacto en los demás. Integramos sistemas empresariales desde 2012. Vea Integración.

Si ya sabe cuál es su sistema «fábrica», empecemos por ahí. Pida su primera conversación, sin costo. En ella revisamos si conviene configurar, usar un producto o construir, y qué recibiría en cada caso. Escríbanos por WhatsApp.

Preguntas frecuentes

¿Una empresa se queda siempre en la misma casilla?

No. Los autores advierten que el papel de los sistemas puede crecer o disminuir [1], y que la casilla de transición es temporal: al terminar el cambio, la empresa pasa a fábrica o a estratégico [3]. Por eso el inventario se revisa cada año.

¿Por qué no se nombra a las instituciones afectadas en 2018?

Porque en las fuentes citadas del Banco de México y la CNBV no se nombran, y este artículo se basa solo en ellas. El caso no usa información de clientes de Hábil.

Fuentes consultadas el 22 de octubre de 2026. Las citas de documentos en inglés están traducidas.